部門績效考核辦法

時間：2025-12-08 07:24:17 績效考核

部門績效考核辦法范文

部門績效考核辦法范文1

　　我院黨組確定了“一條主題，兩個體系”的工作思路，緊緊圍繞“公正與效率”工作主題，構建了審判文化教育體系和責任目標管理體系，全面加強法院管理，推動法院各項工作穩(wěn)步發(fā)展，連續(xù)五年在*法院綜合考評中位居前列�；仡櫧鼛啄甑墓ぷ�，我們最大的體會是抓好了法院隊伍建設和法院績效管理，使得法院各項工作有了思想保障和機制保障，現(xiàn)將工作情況進行以下幾個方面的匯報：

　　一、我院實行績效管理的初衷

　　我院在改革之前實行的是粗放式管理，主要考核辦案的數(shù)量和訴訟費收入，雖然在當時的形勢背景下，也曾經在激發(fā)工作熱情上發(fā)揮了一定的作用，但其存在明顯弊端：一是考核指標單一，不能全面反映部門和法官們的工作績效；二是訴訟費收入指標在法院內部人為形成部門考核結果的差異，挫傷了多數(shù)人的工作積極性；三是綜合部門工作沒有量化標準，行政管理職能相對滯后。特別是進入新世紀后，法院面臨的形勢和所處的環(huán)境發(fā)生了變化，主要表現(xiàn)在幾個方面：一是法院承擔的社會責任更加艱巨，單純考核辦案數(shù)量已經無法保證職責的履行；二是群眾對法院和法官的期望值更高，不調整法院管理手段就不能適應時代要求；三是財務實行收支兩條線管理，運用訴訟費收入調動法官積極性已經為政策所禁止；四是法官和其他工作人員也渴望有個公正科學的考核體系，個人尊嚴和人生價值得到認可�；趯εf的管理模式的反思和新的形勢的思考，200*年底我院黨組經過廣泛調查、征求意見，提出了改革法院管理模式，提高法院管理層次的新課題，并由政治處牽頭著手構建責任目標管理體系，對全院各部門和全體人員的工作業(yè)績實行量化考核排序，以此激發(fā)法院工作人員的工作熱情，推進法院工作實行跨越式發(fā)展。

　　二、關于構建績效考核體系的幾點思考

　　績效考核體系對于法院管理是個新課題。如何做好這個新課題，我院黨組展開了廣泛的討論，并在以下問題上達成一致意見：

　�。ㄒ唬┛冃Э己梭w系的基本特征

　　構建績效考核體系，首先思考的問題是設置這一體系的目的是什么，我們要通過績效考核實現(xiàn)哪些目的，取得什么樣的成效。這些內容就決定了績效考核應當具備的特征。我們認為，主要包括幾個方面：

　　一是目標設置的科學性。無論是上級法院對下級法院的考核，還是法院內部的部門考核，目標的設置一定要符合工作實際，符合法院工作規(guī)律，目標過高不但不利于調動積極性，而且容易助長弄虛作假風氣；目標過低就會失去考核的意義，也會降低考核對象對該項工作的信心，降低考核機制的威信。我院在設置業(yè)務部門的辦案指標時，以上三年各項數(shù)據的平均數(shù)為基礎，結合上級法院有關要求適當予以調整，保證各項工作的連續(xù)性。

　　二是法院工作的特殊性。法院績效考核在全面考核的同時，要突出審判執(zhí)行業(yè)務的中心地位，不能偏離法院的主要業(yè)務。我院對審判業(yè)務外的易得分指標，設置為控制性指標，即達到一定的指標即得滿分，完不成指標按比例減分，超額部分不予以獎勵，避免了把法官的精力吸引偏離法院工作主題。上級法院關于結案率考核標準的調整非常符合法院現(xiàn)實情況，體現(xiàn)了考核體系設置的科學性。

　　三是考核內容的綜合性�？冃Э己伺c舊的管理模式的區(qū)別在于，它能夠較為全面的反映一個法院、一個部門或法官個人的工作成績效率和付出的努力，而不是單項指標的考核。因此，考核內容的設定要盡量周全，避免出現(xiàn)目標上的偏差。我院在設定隊伍建設、宣傳信息調研等全院部門共同目標的基礎上，還針對部門工作職責設置了業(yè)務目標，盡可能通過目標考核全面真實反映部門的工作業(yè)績。

　　四是考核結果的公正性。法院績效考核的最大難度在于實現(xiàn)考核標準的公正性，因為不同法院的情況差異較大、同一法院內不同部門、不同崗位的工作性質的差異較大，實行工作全部量化實難有一個絕對公正的標準。我院對共性目標設定同一分值標準，總分設定為人均60分，對不同崗位業(yè)務目標均設定為人均40分，按照工作職責，逐項分解分值，以人均得分排序，實現(xiàn)人多部門和人數(shù)部門的標準統(tǒng)一，實現(xiàn)了考核的公平公正。

　　五是考核程序的民主性�？冃Э己斯ぷ黜樌M展的基礎是讓考核的權威性，考核的權威性又必須以民主性為基礎，只有考核對象共同參與的考核體系才有生命力，失去考核對象的支持，完善的體系也將無法生存。我院每年第一個工作周的主要任務就是征求各部門工作意見，修訂完善績效考核辦法；每季度的考核初步結果由部門進行核對，聽取部門的意見；考核結果及時公布，接受全體人員的監(jiān)督，讓績效考核辦法真正成為鞏義法院的“小憲法”，成為指導部門工作的頭號文件。

　　六是考核操作的簡便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促進工作，考核程序的設置應刪繁就簡，具有較強的簡便可操作性，既要保證考核工作的效率，要又考慮到部門的工作負擔。我院

　　成立以績效考核辦和其他綜合部門為主要的考核組織，盡可能減少業(yè)務庭因考核新增加的工作量，保障審判執(zhí)行主要工作順利開展。

　　七是結果運用的重要性。考核結果的運用是績效考核最關鍵的環(huán)節(jié)，也是考核體系的生命所在�？冃Э己酥挥型瑔挝�、部門、法官個人的政治、經濟、精神利益有緊密聯(lián)系的'時候，才能發(fā)揮體系的引導激勵作用。特別是實行新

　　的財政政策后，經濟獎勵已經成為歷史，我院將績效考核結果作為晉升、任免、嘉獎等事項的主要依據，使績效考核成為鼓舞士氣的重要手段之一。

　　（二）績效考核體系的主要保障

　　“徒法不足以自行”。績效考核體系需要人的執(zhí)行實現(xiàn)運轉。法院績效考核管理是一項涉及法院方方面面工作的系統(tǒng)性工程，工作量大而且復雜，需要投入一定的人力和精力來保障運轉。

　　一是績效考核工作需要法院黨組的高度重視�？冃Э己耸欠ㄔ旱闹匾ぷ�，是法院黨組決策得以落實的重要手段�？冃Э己梭w系的構建、目標的設定、結果的運用等工作，均需要由黨組決策完成。在推行績效考核的每一個環(huán)節(jié)，我院黨組都以主導者的身份積極主持、支持考核工作的開展，每季度召開一次績效考核專題會議，分析績效考核工作中存在的問題，為職能部門履行職責提供了堅強的后盾，保障了考核工作的順利進行。

　　二是績效考核工作需要職能部門的密切配合�？冃Э己耸顷P于法院工作的綜合性考核，考核數(shù)據涉及數(shù)十項指標，僅靠某一個部門難以保障考核體系的運轉。我院成立了以政治處為主，辦公室、研究室等13個部門共同組成的考核工作組，明確了各職能部門的考核工作職責，并根據工作情況予以獎懲，強化成員部門的責任意識。每月召開一次工作例會，職能依據考核數(shù)據制作案件質量評查通報、涉訴工作通報、立案流程管理通報等，總結工作經驗、分析存在不足，提出改進意見，形成了齊抓共管的工作局面，保證了我院在全市法院綜合考核中單項指標進入前三名。

　　三是績效考核工作需要中層干部的積極參與。中層干部是黨組與法院其他工作人員之間的橋梁和紐帶，是黨組決策得以貫徹執(zhí)行的堅強保障。績效考核工作是項對所有部門、全體工作人員的考核，就必須依靠中層干部的執(zhí)行力來保障運轉。我院將部門的考核人均成績作為中層干部個人業(yè)績排序的主要數(shù)據，將部門考核與中層干部考核聯(lián)結起來，在績效考核工作中考察中層干部的管理能力、組織能力、協(xié)調能力，充分調動了中層干部對績效考核的積極性，使績效考核工作成為一項全員參與的管理手段。

　�。ㄈ┛冃Э己梭w系的輔助措施

　　任何一項管理機制都不可能達到盡善盡美。法院管理工作具有特殊性和復雜性，績效考核體系自身的局限性，都決定了績效考核需要通過其它輔助措施相助，共同保障法院工作的健康發(fā)展，我們的主要思路和作法是：

　　一是構建審判文化教育體系�？冃Ч芾韺儆诰V性、被動式管理，其不能解決法院管理中存在的所有問題。特別是在當前的形勢下，法院的經費保障、職級待遇等問題仍存在許多自身難以解決的實際困難，績效考核的激勵作用受到明顯制約。做好法院管理工作，還需要統(tǒng)一思想、鼓舞士氣、倡導奉獻等手段，引導法官和法院工作人員由被動的接受管理，向自強自勵、熱情創(chuàng)業(yè)轉變，在法院內部營造務實干事的氛圍。

　　二是運用工作通報適度調整。西方有句法律格言“法律就象一個房間的蠟燭，不可能照亮房間的所有角落”。雖然績效考核體系覆蓋面較廣，但它就象法律一樣永遠不可能將法院所有工作全部列入考核條文。我院針對該問題，出臺了通報制度。對不具有普遍性不必列入考核規(guī)定的工作，運用通報表揚、通報批評對部門或法官的業(yè)績得分進行調整，既保證了考核制度的科學合理，又對實績給予了應有的尊重。

　　三是及時針對單項加強引導。在績效考核工作中，原則要堅持激勵標準的統(tǒng)一性，盡可能做到同勞同值，同時要結合不同時期法院工作的重點、難點、弱點通過提高績效考核中的比重進行引導。我院在2008年上半年績效考核中信息和調研工作相對落后，院黨組在分析原因后，針對信息和調研工作對績效考核做出補充規(guī)定，發(fā)揮了績效考核的引導功能，把法官的部分精力引向弱項工作，促進兩項工作在后半年有了明顯起色。辦公室工作在全年單項考核中名列前茅，為我院整體工作取得好成績做出積極貢獻。

　　三、政工部門在績效考核中的地位

　　績效考核工作既是法院的重要工作，更是政工部門的基本工作。政工部門承擔著本院各部門和人員工作績效考核任務，擔負著對上級法院考核任務的執(zhí)行落實，在整個績效考核體系中具有舉足輕重的地位。明確政工部門在績效考核中的地位有利于職責發(fā)揮。

　　一是績效考核體系的中樞部門。績效考核工作需要多個部門的共同參與，需要大量的協(xié)調工作，這項工作責任無疑需要政工部門來擔任。近年來，我院政治處在黨組的支持下，準確定位，積極發(fā)揮中樞部門作用，協(xié)助主管院長召集多次績效考核工作會議，并認真分析上級法院考核方案，對目標任務進行分解，對各部門做好本職工作提出建議，保證了我院各項工作呈現(xiàn)百舸競流，百花齊放的好局面。

　　二是績效考核體系的參謀部門。績效考核工作是項動態(tài)的管理工作，其結果的運用主要在于以此為基礎對法院各部門和全體工作人員實行獎懲，激勵所有部門和全體人員扎實做好本職工作，同時還應包括對考核數(shù)據的綜合分析，把握法院工作開展情況，看準工作中存在的問題和不足，為改進法院工作把脈看病。2009年，我院政治處在主管院長的指導下，先后向黨組提交了4期績效考核通報和3期分析報告，為黨組決策提供了參謀服務，受到黨組的高度肯定。

部門績效考核辦法范文2

　　一、績效工資考核的兩面性和復雜性績效工資（performancerelateday，PRP）。

　　它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現(xiàn)將工資與考核結果掛鉤的工資制度。它的理論基礎就是，“你的報酬是你應該得到的”，對業(yè)績進行考核，然后以之為基礎發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動被考核部門提升業(yè)績。但與此同時績效工資也有其復雜性或兩面性。一是“績效工資”作為考核企業(yè)的一種工資體系，在促進業(yè)績提升的同時，也同樣給企業(yè)帶來某些不良的影響。諸如：員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核公正性的懷疑，對企業(yè)文化的不良影響等等，而且比其預想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。故此，銀監(jiān)會及其派出機構作為國家依法監(jiān)督管理銀行業(yè)金融機構的部門，引入和使用“績效工資”考核監(jiān)管工作業(yè)績的作法也存在著難以克服的兩面性。因為銀監(jiān)會及其派出機構既采用事業(yè)單位的薪酬制度，但從事的職業(yè)卻有公務員的客觀要求，對績效工資的準確把握和計量，顯得困難重重。

　　二是按照激勵理論，對人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應的酬報，才能實現(xiàn)激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產生“偷懶”以及“搭便車”等“道德風險”，從而降低激勵的效果。然而，銀監(jiān)系統(tǒng)的員工在從事監(jiān)管工作過程中，成員需要協(xié)作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果（業(yè)績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場”。因而在銀監(jiān)系統(tǒng)中有效運作績效工資體系無疑將有以下一些困難需要正視和克服。首先是銀監(jiān)部門的人事工資管理部門是否能有效化解績效工資運作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科學地定義績效工資？用什么標準來測量業(yè)績、是否能夠客觀而公平地測量監(jiān)管干部的業(yè)績？第三是績效工資能否適應本單位部門文化？績效工資對團隊工作和合作工作有什么影響？這些對于績效工資考核部門及銀監(jiān)部門領導，無疑是一個相當大的挑戰(zhàn)和考驗。在制訂各種具有可操作性的績效考核辦法并付諸實踐時，將對銀監(jiān)系統(tǒng)的績效工資考核帶來了相當大的難度和影響。

　　二、銀監(jiān)分局現(xiàn)有績效工資考核辦法存在的難點

　�。ㄒ唬┿y監(jiān)系統(tǒng)新的選人用人體制和機制尚處于建立磨合期，將不可避免的出現(xiàn)一些利益分配上的不均衡性。

　　目前銀監(jiān)系統(tǒng)在選人用人機制上進行了一些有益的探索和嘗試,如：建立公開、公平、競爭擇優(yōu)相結合的選人用人機制，對分配制度的改革產生了積極的影響，一些分局制定的績效工資考核辦法中也明確了公開、公正、公平的原則，明確了重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜的激勵機制。但現(xiàn)實的情況卻是難盡人意。一方面，由于歷史及諸多因素的影響，銀監(jiān)分局的人員組成結構復雜，專業(yè)素質和個人能力存在一定的差別，完成任務的能力和水平也難免有所差距，但制定的績效工資考核辦法中卻無從體現(xiàn)。僅對某銀監(jiān)分局的調查表明：在全局的65名員工中，大學本科以上學歷的34人，占職工總數(shù)的44，中級專業(yè)技術職稱的41人，占65；35歲以下的9人，占15，與銀監(jiān)干部隊伍年輕化、知識化和專業(yè)化的要求還存在著不小的差距；可另一方面，由于銀監(jiān)分局普遍存在監(jiān)管任務繁重且專業(yè)性強，人員編制不夠等具體困難，崗位人員相對缺失，特別是監(jiān)管辦事處一人多崗和兼職崗位極為普遍。但銀監(jiān)會作為一個專業(yè)的，依法獨立依法履行監(jiān)管職能的部門，對高素質的監(jiān)管人才存在著剛性需求，從而形成了人才的需求與缺失的相對矛盾，無法在現(xiàn)有條件下完全形成競爭崗位和職位的良性互動的機制，對充分調動各層面崗位人員的工作積極性產生了不同程度的負面影響。一部分工作能力強、素質較高的沒有相應職務的同志對新的績效工資考核辦法產生了“怨氣”和抵觸情緒，挫傷了他們的工作熱情和進取精神，也背離了績效工資考核應有的激勵效應和提升業(yè)績的初衷。

　�。ǘ┈F(xiàn)行績效工資考核辦法對工作崗位強度、風險與收入缺乏高度關聯(lián)性。

　　現(xiàn)行分局的績效考核辦法是適應銀監(jiān)系統(tǒng)新的職員工資制而制定的考核評價體系。由于銀監(jiān)會剛剛成立不久，制定的各種辦法時間短，各類定性、定量指標的設定科學論證時間少，有許多問題是事先無法準確預料的，這個體系從一開始就有許多先天不足，需不斷完善和創(chuàng)新。特別是在考核固定崗位、固定職位方面缺乏一套行之有效的量化考核指標體系。工作數(shù)量、工作質量、銀行工作效率和效益的考核都未設立嚴格可操作的體系和標準。如何更加科學合理的設置指標體系以確定其績效收入與工作質量掛鉤，形成良性的績效考核機制，尚需進一步完善和探索。

　　一些銀監(jiān)分局制定的績效考核辦法中，大多以定性的辦法確定了某個崗位或人員的績效考核形式。用過去人民銀行評定的行政級別擬定系數(shù)并以此確定發(fā)放績效工資標準，帶有很濃重的行政管理模式。況且過去在評定非領導職務時，主要也不是依據個人的'能力和水平，大多以資歷和任職年限為主要依據，并且設定了一定的指標限制，在指標滿員的情況下，也多年未進行正常的職務晉升和評定，從而造成了事實上的非領導職務方面的不均衡性。一些業(yè)務骨干由于受指標限制，難以得到正常的職務升遷，不能享受應有的職務績效工資標準，工作的積極性受到挫傷。據對某分局的統(tǒng)計，全局65名員工中，除領導職務外，有副主任科員以上的非領導職務15名，占全局干部的23，有23名科員從事本崗位工作平均達10年以上，未能得到相應晉升和職務變化的占全局干部的36；同時現(xiàn)行的績效考核辦法也未在崗位的細分上做出明確的界定，對處于監(jiān)管第一線或其他風險相對較大的崗位和人員也未能充分享受到高風險高收益的效益原則帶來的任何好處。因此，崗位與績效考核缺乏應有的關聯(lián)性也是導致績效考核分配不公的不容小視的問題。

　　（三）專業(yè)技術職務的干部在績效工資考核中未能得到應有的尊重和體現(xiàn)。

　　作為國務院銀行業(yè)金融機構的監(jiān)管部門，依法獨立履行監(jiān)管職能，查處金融機構的違規(guī)違法行為，維護正常的銀行業(yè)經營秩序，需要一批專業(yè)性、知識性強，專業(yè)技能高的銀行監(jiān)管工作者，他們是銀監(jiān)系統(tǒng)不可多得的寶貴財富，專業(yè)技術職務應受到尊重與愛護，并在績效考核上予以傾斜。但目前的績效考核辦法卻未體現(xiàn)這一點，嚴重挫傷了專業(yè)技術崗位人員的工作激情和進取心，致使績效考核未能發(fā)揮這部分同志的工作積極性。據對某分局的統(tǒng)計，現(xiàn)有中級以上專業(yè)技術職務的干部41名，占干部總數(shù)的63。

　�。ㄋ模┠苌夏芟�，多勞多得的績效工資動態(tài)分配機制和氛圍尚未形成。

　　銀監(jiān)分局現(xiàn)行的分配制度和績效考核辦法基本上屬于人民銀行的分配辦法嫁接而來的，這個制度本身帶有許多計劃經濟體制下的陰影，以及大鍋飯和平均主義思想。目前銀監(jiān)分局仍處于新舊體制的磨合期，許多新的改革措施和方案尚處于探索期，社會上各種不良思潮還不斷侵襲著改革與發(fā)展的外部環(huán)境，能上能下，能進能出，多勞多得高風險、高收益的觀念也還未在大多數(shù)干部中扎下根來，許多人對績效考核還存在著不同的看法和異議，給績效考核和人事分配制度的進一步改革和完善帶來了諸多不利影響。

　　三、對現(xiàn)有績效工資考核辦法的建議

　　（一）逐步完善和健全以“職員制”為基礎的績效工資考核新機制，充分體現(xiàn)績能效率原則。

　　現(xiàn)行的“職員工資”管理體制，經過施行與實踐，已顯示出了它的一些不合理因素，有必要在實踐中對其進行一定范圍的修訂和完善。一是在現(xiàn)有“職員工資制”的基礎上，適當參照國際慣例和商業(yè)銀行在績效考核中取得成效的一些好的作法和辦法，對一些重要的風險較大的崗位進行權重和系數(shù)調整，特別應增加對重點崗位、高風險崗位和苦、臟、累、險的崗位傾斜，加大對風險大、崗位素質要求高和對部門做出重大貢獻的崗位工作人員在績效工資的分配比重和權數(shù)；二是設立局長、處長、科長系數(shù)獎勵基金，以獎勵那些在工作中或某一階段中對單位做出較大貢獻的員工；三是增加績效工資的浮動機制，對一個職位或崗位按其履職情況由績效考核委員會集體研究決定對其上下浮動的比例；四是將一些崗位或職位引入內部競爭和選聘機制，制定其具體可操作性的措施和辦法，突出“以崗定薪”，“人崗匹配”的職位和崗位確定原則，員工在選擇職位時，按照職位、職責、績效領域、任職資格條件和相應的職位薪酬等級，結合自身能力素質，選擇適合自己的職位和崗位，從而強化績效考核的激勵和約束機制；五是創(chuàng)造條件，在銀監(jiān)系統(tǒng)內部或在銀行業(yè)金融機構系統(tǒng)內，形成允許人才的合理流動和淘汰機制，拿出一部分高風險、高收入的崗位或職位在內部或公開在社會上進行招考，形成一個能上能下，能進能出，競爭選拔的良性用人和分配機制，允許有5左右的崗位人員待崗或落選，或推行末位淘汰下崗學習制度，以體現(xiàn)績效考核的合理性和公正、效率原則；六是出臺相應規(guī)定，優(yōu)化人才配置和崗位流動，對重要崗位和人員實行定期或不定期的輪換制度，以3年為一個周期，輪換比例控制在30以上，這種輪換應包括局際間、部門間、崗位間，以及領導干部及一般干部間的全方位、多層次的交流，一些要害部門的交流頻率還應適當高些，以增強大家的危機感和責任心，使能上能下，能進能出，競爭擇優(yōu)形成制度，從而增加人事分配制度改革的透明度；七是各個崗位的系統(tǒng)值的確定上既要體現(xiàn)效能原則，也要考慮其績效工資的復雜性和公平性因素，不要將上下限的差距拉得過大，并分步預以推行，以適應構建和諧社會的要求。

　�。ǘ┰黾涌冃ЧべY考核辦法中對非領導干部職位和專業(yè)技術職務人員的崗位和績效工資檔次的設定。

　　現(xiàn)行績效考核辦法對非領導職務和職位沒有明確的規(guī)定和措施，一定程度地挫傷了部分監(jiān)管干部的工作熱情和進取心。銀監(jiān)系統(tǒng)應擬訂能體現(xiàn)競爭擇優(yōu)原則的非領導職務、職位正常晉升的辦法，以適應監(jiān)管工作的要求。建議可采取過去人民銀行實行的行政職務和專業(yè)技術職務相結合的“兩條腿走路”的路子，就高不就低地導入績效工資體系。

　�。ㄈ┻m應員工需求層次的多元化差異，創(chuàng)造績效工資的考核和發(fā)放工作的良好氛圍。

　　根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關系、互相尊重、友好合作、自我實現(xiàn)的成就感等需要，銀監(jiān)系統(tǒng)現(xiàn)行的績效工資體系沒有有效適應員工的多層次需要，同時不利于公平競爭，不利于培育銀監(jiān)干部的相互合作精神。這也是創(chuàng)建銀監(jiān)部門文化的需要。為適應人事分配制度改革的要求，首先應在銀監(jiān)系統(tǒng)內部干部隊伍中樹立正確的社會主義人生觀、價值觀和職業(yè)道德觀；培養(yǎng)銀監(jiān)干部在工作和生活中的和諧共處能力，團隊協(xié)作和勇于奉獻的精神，培育和營造一種適應新的人事分配制度改革和銀行監(jiān)管工作需要的“部門文化”。其次應在銀監(jiān)系統(tǒng)內部大力弘揚正氣，樹立先進和典型，使“公開、公平、公正、不唯學歷、不唯身份、能上能下，唯才是舉”的改革精神得以倡導和發(fā)揚。

　�。ㄋ模┳⒅貓F隊精神和體現(xiàn)個人業(yè)績相結合，實現(xiàn)良性互動和共贏。

部門績效考核辦法范文3

　　為正確評價各科室（部門）的工作業(yè)績，切實提高機關服務質量和辦事效率，強化工作執(zhí)行力，進一步形成勤政、廉潔、務實、高效的工作激勵機制，確保年度各項工作目標任務優(yōu)質高效完成。經研究，決定對局機關各科室（部門）20xx年工作實施工作目標績效考核。

　　一、績效考核原則

　　1、注重實績的原則。以事實為依據，以績效為核心，注重工作實績，突出實際效果。

　　2、強化職能的原則。認真履行職責，提高職能管理水平和服務意識，確保職能工作順利、高效開展。

　　3、突出重點的原則。根據區(qū)委、區(qū)政府對我局下達的各項目標任務要求，結合部門實際，牢牢抓住重點工作不放松，確保各項目標任務順利完成。

　　4、相互結合的原則。堅持定性與定量相結合，定期考核與動態(tài)督查相結合，客觀公正考核各科室（部門）的工作。

　　5、有效激勵的原則。以充分調動職工的積極性、創(chuàng)造性為目的，將考核結果與干部任用、評先評優(yōu)、績效獎勵結合起來。

　　二、績效考核辦法

　　1、績效考核分為工作責任目標考核和領導考評二項。工作責任目標考核和領導考評分別采用百分制，將兩項得分分別按80%和20%計算，之和為各科室（部門）年度工作績效考核總分。

　　2、完成工作責任目標考核的得考核分，完不成按比例扣分。

　　三、績效考核內容

　　1、工作責任目標考核

　�、怕毮芄ぷ鳎�60分，見目標考核附件。

　　⑵重點工作：20分，見目標考核附件。

　�、莿�(chuàng)建文明科室：20分，見目標考核附件。

　　2、領導考評

　　年終由局領導班子對各科室（部門）的主要履職情況、內部管理、效能建設、廉潔自律等方面進行綜合評定。

　　四、績效考核獎懲

　　科室（部門）績效考核綜合得分在90分（含）以上的.，得區(qū)核定的各類考核獎；科室（部門）考核綜合得分低于90分的，所在科室（部門）人員在區(qū)核定的年度考核獎中按職級扣發(fā)相應額度的獎金，并取消該科室（部門）人員年度考核評先評優(yōu)資格。

　　五、組織領導

部門績效考核辦法范文4

　　關鍵詞：人力資源管理機關績效管理績效考核指標流程周期看板評估反饋改進體系應用實踐

　　中圖分類號：O434文獻標識碼： A

　　一、專業(yè)管理的目標描述

　　1、1 管理理念或策略

　　1、1、1 “定性與定量并重”策略。結合管理機關工作特點，注重工作量考核，將公司的發(fā)展目標轉化為各部門的量化考核指標，具體分為關鍵業(yè)績指標、重點工作任務指標、共性通用指標、貢獻加分類指標，并細化完善各項指標考核評分標準，統(tǒng)一評分尺度，具有可操作性。

　　1、1、2 “結果與過程并重”策略。完善績效看板，堅持考核指標“紅綠燈”預警制度，采取“周例會跟蹤、月例會通報”管控模式，動態(tài)掌握重要指標完成及進展情況，對偏離預期值的各項指標實行“紅燈”預警，并及時進行糾編，實現(xiàn)考核指標的可控在控。

　　1、1、3 “激勵與約束并重”策略。實行“90分為標準分”制度，明確各部門績效考核標準分為90分，標準分采取扣分制（負向激勵），完成目標值得標準分；另外實行“10分”加分積分制，對工作責任及任務重、貢獻突出、業(yè)績優(yōu)秀的部門實行額外加分（正向激勵），通過加分拉開各部門之間的差距。

　　1、1、4 “應用與提升并重”策略。實行績效考核結果360°全方位應用，將評價結果與薪酬分配、崗位配置、人才選拔、職稱評定、技能鑒定、教育培訓、專家評選、評先表優(yōu)、療休養(yǎng)等掛鉤，激勵員工持續(xù)改進績效，調動其積極性、創(chuàng)造性，提高公司本部工作效率和管理水平。

　　1、2 管理范圍

　　公司本部績效管理覆蓋本部所有部室及其員工�？己朔譃槿悾謩e為部室主要負責人考核（即部門考核）、部室副職考核、部室一般管理人員考核。本部管理的相關機構及退二線干部一并納入考核管理范疇。

　　1、3 主要目標

　　公司結合管理機關工作特點，通過量化細化指標體系，引入工作量考核，實行指標動態(tài)跟蹤，深化考核結果應用，強化機關全體職工的責任意識、執(zhí)行意識、爭先意識，有效提升公司本部經營業(yè)績和管理水平，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

　　1) 指標合理。將公司級KPI指標、重點工作任務等各項指標全部細化到本部各部門，公司重點指標覆蓋率100%；公司戰(zhàn)略目標層層分解落實到部門，部門指標全部細化到各崗位，實現(xiàn)“千斤重擔眾人挑、人人身上有指標”。做到指標界定清晰、概念明確、劃分科學，具有針對性且方便考核。

　　2) 考核科學。按照分級管理、逐級考核的原則，做好考核權限的分解分級，明確對部門正職、部門副職、一般管理人員不同的績效管理權責�？己酥芷趯嵭小霸�、季、年”相結合�？己舜蚍职凑兆栽u得分、績效經理人審核、績效委員會審定三個階段進行。適當拉開考核差距，嚴禁考核流于形式。

　　3) 應用全面�？己私Y果全面應用，突出對員工的正激勵，豐富結果應用的方式，實行薪酬激勵、事業(yè)激勵、榮譽激勵、療養(yǎng)激勵等多種激勵相結合，鼓勵員工創(chuàng)先爭優(yōu)，積極主動地承擔挑戰(zhàn)性工作，解決“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。

　　4) 績效提升。不斷修訂和完善指標體系和考核評價方式，優(yōu)化考核流程，注重考核結果反饋，培育以績效為導向的企業(yè)文化，促進員工不斷改進工作績效，努力提升各部門及員工的工作業(yè)績，拓寬員工成長成才通道，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

　　1、4 指標體系

　　序號指標指標描述目標值

　　1 員工參與率參與并納入本部績效管理的員工占本部員工總數(shù)的比例 100%

　　2 員工認可度本部認可績效管理的員工占本部員工總數(shù)的比例 95%

　　3 指標覆蓋率部門及員工的指標是否覆蓋到公司目標、部門職責、崗位職責 100%

　　4 考核及時性月度、季度、年度考核是否按規(guī)定時間完成，績效協(xié)議簽訂是否在規(guī)定時限內等 95%

　　5 結果應用率考核結果是否與薪酬、事業(yè)、榮譽、療養(yǎng)等多種激勵掛鉤 95%

　　二、專業(yè)管理的主要做法

　　2、1管理機關績效管理流程圖

　　2、2管理機關績效管理流程說明

　　2、2、1 指標制定節(jié)點―實現(xiàn)“三個統(tǒng)一”

　　公司機關績效目標體系結合管理機關自身特點，共分為關鍵業(yè)績、重點任務、共性通用、貢獻加分四大類，四個類別績效目標全方位涵蓋機關管理工作，各類別細分為具體小類，構成機關績效目標體系，激勵與約束并重，定量與定性并重。在目標制定過程，做到“三個統(tǒng)一”，即：公司指標、部門指標、崗位指標相統(tǒng)一；年度指標、季度指標、月度指標相統(tǒng)一；指標權重、評分標準、考評方式相統(tǒng)一。

　　機關績效目標體系

　　類別類型示例考評方式考核周期

　　關鍵業(yè)績類

　　財務類成本費用、可控費用按完成值量化考核月、季、年

　　經營類內部概念利潤按完成值量化考核月、季、年

　　生產類供電可靠性按完成值量化考核月、季、年

　　、、、、、、

　　重點任務類

　　行政類 “三集五大”體系建設按完成進度量化考核月、季、年

　　黨群類企業(yè)文化建設按完成進度量化考核月、季、年

　　生產類大修技改計劃按完成進度量化考核月、季、年

　　基建類輸變電工程建設按完成進度量化考核月、季、年

　　、、、、、、

　　共性通用類

　　安全指標發(fā)生**事故扣*分按發(fā)生次數(shù)量化考核年

　　作風指標發(fā)生**違紀扣*分按發(fā)生次數(shù)量化考核年

　　廉政指標發(fā)生廉政責任扣*分按發(fā)生次數(shù)量化考核年

　　穩(wěn)定指標發(fā)生越級上訪扣*分按發(fā)生次數(shù)量化考核年

　　貢獻加分類

　　工作量加分全局性重點工作按工作量排序量化考核季、年

　　表彰獎勵獲得**級別通報表彰加*分按獲得次數(shù)量化考核年

　　競賽獲獎在**競賽、考試等中取得第一、二、三名分別加*分按獲得次數(shù)量化考核年

　　1) 實現(xiàn)公司指標、部門指標、崗位指標三者融合統(tǒng)一

　　將公司關鍵績效指標、上級重點工作、本單位重點工作，按照關鍵成功因素分解、部門職責分析等方法，提煉并形成部門關鍵業(yè)績、重點任務、共性通用、貢獻加分四大類指標。部門內部根據崗位職責，將本部門指標分解至具體崗位，明確指標的責任崗位和配合崗位，明確考核分值。其中關鍵業(yè)績、重點任務兩類指標共90分，共性通用、貢獻加分兩類指標按發(fā)生次數(shù)累計進行加減�！肮ぷ髁俊敝笜斯�10分。引入“工作量”類指標的目的是將所有部門（部門員工）根據工作計劃、領導安排工作、臨時性突發(fā)性工作任務的多少進行排序，得分從10分按0、5分一檔依次遞減。有效解決了管理機關“多干多扣、少干少扣、不干不扣”的矛盾。

　　2) 實現(xiàn)年度指標、季度指標、月度指標三者融合統(tǒng)一

　　為強化對重要指標的過程管控，以“過程求結果”，公司對主要業(yè)務流程和重點工作任務節(jié)點進行系統(tǒng)分析，提煉體現(xiàn)效率與效益的流程及節(jié)點績效指標，以過程性指標支撐終端指標。將關鍵業(yè)績、重點任務等兩類指標按月季、季度進行動態(tài)編制，內容包括對年度指標的按月（季）分解項、本月（季）其他工作項，并層層細化到各個崗位。共性通用、貢獻加分兩類指標按年度進行考核。在績效考核年度綜合得分中，年度考核占52%，季度考核點48%（每季12%）。季度考核48%細化到月度，每月4%。

　　3) 實現(xiàn)關鍵業(yè)績指標、重點任務指標、綜合評價指標三者融合統(tǒng)一

　　關鍵業(yè)績指標采取“目標分解法，用數(shù)據說話”，按完成值進行量化，在考核目標值未能實現(xiàn)的情況下，根據標準進行積分扣減。重點任務指標采取“里程碑計劃管理，用進度說話”，按完成進度進行量化，根據工作進展與預期進度的比例折算系數(shù)進行評價，無法準確衡量進度的，則從質量、效果等方面進行綜合評分。綜合評價指標分為兩類，其中共性通用類指標采取“行為錨定法，用行為說話”，按發(fā)生次數(shù)進行量化，對違規(guī)行為按規(guī)定分值進行扣減；貢獻加分指標采取“臺賬記錄法，用榮譽說話”，按工作量排序、獲得次數(shù)進行量化，根據臺賬記錄情況給予正向的評價積分。三大類指標共同構成了本部各部門（員工）的指標體系。

　　2、2、2 過程監(jiān)控節(jié)點―應用“三個載體”

　　通過周例會跟蹤、月度看板制度、專項稽查組稽查督辦三管齊下，全程監(jiān)控績效目標進度。

　　1) 周例會跟蹤

　　每周公司領導周例會上，各分管領導匯報分管部門重點任務類指標完成進度情況，并對偏離預期值的指標進行分析診斷，提出改進措施，落實整改責任，確保公司重點工作可控在控。

　　2) 月度看板制度

　　每月關鍵業(yè)績類、重點任務類指標完成進度，對完成情況不好的，標示紅色進行預警。對標示紅色預警指標進行專題診斷分析，找出存在問題，并制訂整改措施。

　　序號指標目標值完成值完成情況

　　1 售電量 2150萬千瓦時 2459萬千瓦時已完成

　　2 售電均價 524元/千千瓦時 533、47元/千千瓦時已完成

　　3 電費回收（月末應收電費余額） 30萬元 5、31萬元已完成

　　4 成本費用 290萬元 287萬元偏差5%

　　5 月度現(xiàn)金流量預算小于2、5% 1、80% 已完成

　　6 線損率 6、42% 5、7% 已完成

　　7 110kV及以上架空線路可用系數(shù) ≥99、30% 99、93% 已完成

　　8 變電設備預試完成率 ≥95% 100% 已完成

　　9 城市供電可靠性 ≥99、955% 99、98% 已完成

　　10 科技信息任務完成率 100% 100% 已完成

　　11 主網損 1、00% 1、00% 已完成

　　12 220KV電壓合格率 99、99% 100% 已完成

　　13 220kV繼電保護正確動作率 100% 100% 已完成

　　14 農網綜合電壓合格率 99、1% 99、2% 已完成

　　15 農網供電可靠率（RS1） 99、3% 99、4% 已完成

　　3) 專項稽查督辦

　　組織退二線干部成立六個專項稽查組，包括安全、營銷、依法治企、行風、工作作風、重點工作督辦六大類，每月不定期進行專項稽查督辦，稽查督辦各部門重點任務類、共性通用類指標執(zhí)行效果。稽查組成員配備“專項稽查工作記錄本”，將稽查情況隨時記錄備案。專項稽查采取月度累計，季度和年度考核扣分。

　　稽查時間

　　稽查人員

　　稽查部門

　　稽查地點

　　稽查內容

　　稽查基本情況

　　存在問題

　　處理措施

　　整改建議

　　2、2、3 考核實施節(jié)點―“三個階段”

　　考核實施分部門（員工）自評、績效經理人審核、績效委員會審定三個階段進行。

　　1) 部門(員工)自評

　　各部門、本部員工對照本階段業(yè)績類和任務類績效目標完成值，按統(tǒng)一的量化標準進行自評分；共性通用類指標由指標主管部門結合專項稽查結果，提出考核評價意見；貢獻加分類指標由指標主管部門，結合工作量、表彰獎勵、競賽獲獎情況，提出加分意見。

　　2) 績效經理人審核

　　建立員工績效管理責任體系，全面實行績效經理人制度。公司主要領導及分管領導是部門正職的績效經理人；公司分管領導及部門正職是部門副職的績效經理人；部門正、副職是部門員工的績效經理人�？冃Ы浝韺徍瞬块T（員工）自評結果及共性通用類和貢獻加分類考核結果。

　　3) 績效委員會審定

　　在公司月度工作例會上，套開績效委員會月度例會，通報月度考核情況，審定月度考核得分。

　　2、2、4 結果應用節(jié)點―“360°應用”

　　績效考核結果重點應用于績效薪金兌現(xiàn)、崗位薪酬晉升、人才選拔任用、評先表優(yōu)、崗位任職調動、職業(yè)生涯發(fā)展、帶薪休假療養(yǎng)等。

　　應用范圍應用方式備注

　　績效薪金兌現(xiàn) 基本薪金、績效薪金

　　崗位薪酬晉升根據績效等級評定結果晉升薪級崗級

　　人才選拔任用三年累計績效等級積分不低于2分方可參加上級崗位競聘、職任晉升

　　表彰評選先進年度績效綜合得分排在前6名的部門，授于年度“紅旗部室”；年度績效等級為A級的員工，優(yōu)先推薦參加地市級先進個人的評選；連續(xù)兩年績效等級為A級的員工，優(yōu)先推薦參加省公司級先進個人的評選

　　職業(yè)生涯發(fā)展年度績效等級為A級或近3年績效等級積分達到2分及以上的員工，優(yōu)先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優(yōu)先推薦參加各級優(yōu)秀專家人才的選拔；當年績效等級為B級及以上的方可參加專家人才評選

　　實施教育培訓對年度績效等級為A或近3年績效積分達到2分的員工，優(yōu)先安排參加各類獎勵性培訓；對年度績效等級為D級的員工，安排參加有針對性的各類業(yè)務和能力的.提升培訓。

　　帶薪休假療養(yǎng) 當年績效等級為B級及以上

　　2、3 人力資源保證

　　績效管理委員會。公司本部成立績效管理委員會，主任由本單位主要負責人擔任，副主任由領導班子其他成員組成，其中分管領導擔任常務副主任。其主要職責：負責公司本部績效管理體系和相關管理制度的審定和批準；負責本部部室及負責人、員工的績效考核結果的審定；負責公司本部績效管理體系建設和實施工作的監(jiān)督、檢查和指導；負責決定本部績效管理過程中遇到的其他重大問題等。

　　績效管理辦公室�？冃Ч芾砦瘑T會下設績效管理辦公室，掛靠人力資源部，負責績效管理的日常管理工作�？冃Ч芾磙k公室主任由本單位分管領導擔任，副主任由人力資源部主要負責人擔任，成員由本部各部室主要負責人及相關專職人員組成。

　　部門績效考核專業(yè)組。根據本部部門設置成立相應的績效考核專業(yè)組，負責本部門考核指標和年度重點工作任務進行分解和細化，對本部門管理指標的考核評價意見進行匯總、分析和平衡。

　　專項稽查督辦組。成立六個專項稽查組，包括安全、營銷、依法治企、行風、工作作風、重點工作督辦六大類，每月不定期進行專項稽查督辦，稽查督辦各部門重點任務類、共性通用類指標執(zhí)行效果。

　　全面實行績效經理人制度�？冃Ы浝砣耸菃T工的直接管理人，負責與員工確定績效目標、簽訂績效合約、實施績效評價、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。

　　兼職績效管理員制度。各部門設立部門兼職績效管理員，負責協(xié)助部門負責人組織實施本部門績效管理相關工作。

　　2、4 績效考核與控制

　　公司將績效管理工作納入年度重點工作，在年度工作會、季度會、半年會上專題安排部署績效管理工作。在公司領導月度會、周例會上定期通報指標進展情況，實現(xiàn)績效管理可控在控。同時，為了健全完善績效管理體系，公司制定一系列管理制度，促進績效管理的深入推進。涉及到本部績效管理相關標準和制度有：

　　《黃岡供電公司全員績效管理暫行辦法》

　　《黃岡供電公司機關部室年度績效考核管理辦法》

　　《黃岡供電公司員工年度績效等級評定管理辦法》

　　《黃岡供電公司加減分項管理辦法》

　　《黃岡供電公司崗位績效工資管理辦法（試行）》

　　《黃岡供電公司崗位績效工資管理辦法補充規(guī)定》

　　《黃岡供電公司績效工資分配管理辦法》

　　《黃岡供電公司表彰獎勵管理暫行規(guī)定》

　　《黃岡供電公司專項稽查管理辦法》

　　三、評估和持續(xù)改進

　　前階段，公司在推進本部管理績效管理工作中做了大量工作，取得一定成效。工作目標更為明確，工作質量明顯提升，工作效率顯著提高，工作作風明顯改進。下步，公司要根據全面建設“三集五大”體系要求，不斷深入推進公司本部績效管理，以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，建立以“明責、盡責、考責、問責”為主線的崗位責任體系；要不斷夯實績效管理基礎，健全完善績效管理指標體系，改進優(yōu)化績效考核流程，注重績效溝通與反饋，深化績效結果應用，提升績效管理水平。

　　3、1 進一步完善指標管理體系

　　按照全面建設“三集五大”體系機構設置及人員配置規(guī)定，落實職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”要求，進一步豐富和提煉體現(xiàn)工作量、工作質量、工作效率的量化考核指標，不斷細化考核標準，完善崗位責任體系和績效管理指標體系。

　　3、2 進一步完善考核評價體系

　　在堅持以績效經理人考核為主的基礎上，實施360°考核，探索將基層測評意見、本部相關部門測評意見等納入本部部門及員工考核范疇，更加準確、真實、全面地反映部門及員工工作績效。

　　3、3 進一步完善溝通反饋體系

　　深入開展績效面談工作，注重面談方式方法，補齊績效管理工作的短板，發(fā)揮績效反饋的改善促進作用，形成PDCA閉環(huán)管理。加大以績效為導向的企業(yè)文化建設，用企業(yè)文化凝聚人心，把個人的價值觀和企業(yè)的發(fā)展觀融為一體。

　　四、補充說明

　　以某月份考評結果為例，對管理機關績效管理效果作說明。

　　序號部門自評分分管領導審核工作量考核分加減分總分

　　1 辦公室 89、5 89、5 8、5 2 100

　　2 發(fā)展策劃部 90 89、5 6 1、5 97

　　3 人力資源部 89、5 89、5 9 98、5

　　4 財務資產部 90 89、5 6、5 4 100

　　5 運維檢修部 90 89、5 10 1 100、5

　　6 基建部 89、5 89、5 9、5 4 103

　　7 營銷部 89、8 89、8 8 97、8

　　8 安監(jiān)質量部 90 89 7 1 97

　　9 監(jiān)察審計部 89、7 89、7 5 94、7

　　10 黨群工作部 89、9 89、9 7、5 -0、5 96、9

　　11 調度控制中心 90 89、6 5、5 1 96、1

　　得分情況說明：

　　4、1工作量考核分

　　本月11個部室根據工作計劃量、領導安排工作、上級下達臨時工作排名，運檢部工作量最多，得10分，監(jiān)察審計部工作量最小，得5分，其他部室分別根據工作量多少排名，得相應分值。

　　4、2加減分

　　本月份，有8個部室有加減分，按照《黃岡供電公司機關本部加減分項考核指標》，主要是運維檢修部對在省公司信息系統(tǒng)應用評價排名第一的辦公室、財務資產部等2個部室給予了1、5分加分，對排名倒數(shù)第一的黨群工作部給予了1、5分扣分；辦公室對在新聞宣傳方面做出成績的黨群工作部給予了1分加分；發(fā)展策劃部對同業(yè)對標綜合排名比年度計劃進一位的發(fā)展策劃部給予了1分加分，對同業(yè)對標單項排名第二和第三的基建部、財務資產部分別給予了3分和2分加分；基建部對110kV武穴黃家山輸變電工程按時整體投產送電，110kV蘄春大同輸變電工程提前投產送電做出成績的基建部、運檢部、調控中心、安監(jiān)部分別給予了1分加分，對配合部門辦公室、發(fā)策部、財務部、監(jiān)察審計部分別給予了0、5分加分。

　　4、3綜合得分

　　綜合部室以上各項得分，經考核領導小組確認，排名前三名的部室是基建部(103分)、運檢部(100、5分)、辦公室和財務資產部(100分)。排名后三位的部室為黨群工作部(96、9分)、調控中心(96、1分)、監(jiān)察審計部(94、7分)，平均分98、32分，最高最低相差8、3分，有效拉開了機關部室分數(shù)差距。

　　參考文獻：

　　《人力資源管理》（第10版，中國版），加里德期勒、曾湘泉主編，中國人民大學出版社；

　　《人力資源管理88個工具精講》，鄒曉春著，人民郵電出版社；

　　《企業(yè)績效考核的新方法-3P模型分析》，崔雪松著，20xx年7月；

部門績效考核辦法范文5

　　一、部門績效“4+1”考核范式的基本內涵

　　所謂部門績效“4+1”考核，就是指學院考核辦按照季度與年度的時間節(jié)點依據不同考核要點對學院二級部門的工作實效所進行的一種考核范式。這其中的“4”，是指4次“季度考核”；“1”是指1次績效目標“年終考核”。兩者在部門績效考核綜合成績中所占比例為4：6。而“4+1”的考核內容與著重點又有所差異，具體體現(xiàn)在：

　�、濉凹径瓤己恕保杭锤鶕块T崗位工作職責及其性質的差異性，將校屬部門分為職能部門與教學院部，據此將考核內容分共性部分和個性部分，其所占比例為6：4，其中“共性部分”，著重考核各部門季度工作目標及任務完成情況（包括主要目標完成、經費使用、工作計劃執(zhí)行等內容）與部門管理及隊伍建設情況（包括部門成員遵紀守法、工作作風、制度建設及落實情況、內部管理等內容），各占考核分值的50%；而“個性部分”中，職能部門主要為師生員工公認測評情況，即測評各職能部門的服務態(tài)度以及師生員工對其的滿意度；教學院部主要考核教學管理、教學質量督查與監(jiān)控、學生管理三部分內容。

　�、妗翱冃繕四杲K考核”：則是學院考核辦對各部門年初“三性定審”（完整性、目標性、創(chuàng)新性）所確定的工作任務目標完成情況所進行的量化指標考核。

　　二、部門績效“4+1”考核范式的具體實施

　　20xx年4月，我院制定出臺了《部門績效考核暫行辦法（試行）》，按照“公平、公正、公開；注重實績與結果；定量與定性相結合；季度考核與年終考核相結合”的原則，開始創(chuàng)新探索部門績效“4+1”考核范式的實踐歷程。其具體實施為：

　　㈠成立機構，考核專職化。部門績效“4+1”考核工作牽涉面廣，考核點與環(huán)節(jié)諸多，考核時間節(jié)點緊湊，是一項過程監(jiān)管、任務督促、信息跟蹤、協(xié)調反饋的全年性工作。這沒有一個專門性的綜合領導組織機構是難以完成這一考核范式所賦予的任務目標與要求。有鑒于此，我們成立了由學院黨委書記、院長任組長、分管人事工作的副院長任副組長的考核工作領導小組，負責統(tǒng)籌協(xié)調、組織領導學院年度考核工作；領導小組下設辦公室（簡稱考核辦），設在組織人事處，由黨政、組織人事、紀檢監(jiān)察、教務、督導、學生、團委、總務、保衛(wèi)等部門相關人員構成，并由組織人事部門指派專人負責部門考核的具體性事務工作。

　�、骓攲釉O計，考核指標化。部門績效考核機制是高職院校內部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的核心要素之一，其對部門積極性、主動性與創(chuàng)造性所激發(fā)的程度與深度，是衡量其執(zhí)行力狀況的重要標尺，直接關乎到學院的辦事效率與辦學效益。因此，從學院大局與整體利益出發(fā)，科學合理地設計部門考核點與指標體系，是我們組織實施部門績效“4+1”考核工作的基礎性環(huán)節(jié)。由是，我院采取“設計構建――專題研討――群眾討論――修改完善” 路徑方式，相繼制定出臺了《部門績效考核評價指標體系》、《職能部門服務對象評議指標體系》、《教學院部績效測評表》及各部門某年工作績效考核點等考核指標體系，確保了考核工作的有的放矢。

　　㈢季度考核，分工合作化。在部門績效“4+1”考核范式中，“季度考核”涵蓋了各部門的“共性考核”與“個性考核”，交叉復雜。為確保在有限時間內如期如質完成考核任務，我們采取統(tǒng)籌協(xié)調、分工合作的運作方式：由學院考核辦確定每一季度的考核重點，季度考核通知；學院考核辦根據每個季度的考核側重點，分別委派給黨政、組織人事、教務、學生、團委、總務、保衛(wèi)等考核部門，由他們根據所被委派的考核任務而制定的考核指標對各部門工作分線分塊進行量化考核；由組織人事、教務兩個考核部門分別對機關職能部門與教學院部進行相應的“服務對象測評”與“教學管理測評”的“個性”考核；學院考核辦綜合整理、統(tǒng)計匯總各線各塊的考核成績，報送考核工作領導小組審核，并及時全院。

　�、枞远▽彛己司毣��！翱冃繕四杲K考核”是部門績效“4+1”考核范式的關鍵一環(huán)，其重要性不言而喻。為了確保其實效性與體現(xiàn)部門工作個性化要求，我們按照“部門自擬、學院審定”的原則實施：每年初，各部門需基于《學院黨政工作要點》，制定出符合本部門崗位工作職責與年度工作任務目標的部門年度績效考核指標；學院考核辦按照“完整性、目標性、創(chuàng)新性”原則對各部門制定的年度績效考核指標進行會審診斷；各部門主要負責人在年度教職工大會上就經“三性定審”通過后的部門年度績效考核指標與院黨委、行政簽訂《承諾書》；年終，各部門依據年初的“部門年度績效考核指標”逐項準備相應的佐證材料裝訂成冊報送學院考核辦，由其組織相關人員，采取“個人審閱、集體評議”的方式，對各部門績效目標工作的完成情況進行評審，量化賦值。

　　三、部門績效“4+1”考核范式的`實踐效果

　　我院推行部門績效“4+1”考核范式，不僅僅是創(chuàng)新了高職院校部門績效考核的工作理念與運行機制，更重要的是，從實踐效果來看，這種考核范式確實對我院部門工作起到了震動效應。

　�、鍙乃枷胗^念上看，這極大地激發(fā)了部門領導“想事、謀事、干事”的使命感與責任感。因為在部門績效“4+1”考核范式中，部門考核成績直接與本部門中層干部、坐班人員的坐班津貼與評優(yōu)評先相掛鉤：即在本年度全院部門綜合考核成績從高到低排序倒數(shù)后5個部門的中層干部不得評優(yōu)；以及這每一部門所屬坐班人員的個人綜合考核成績從高到低排序，本部門倒數(shù)第1名者享受三等級坐班津貼。這在某種程度上，推動各部門領導必須有“想事、謀事、干事”使命感與責任感，團結帶領本部門所屬人員共同奮進、積極作為。

　　㈡從工作作風上講，這有力地推動了從過去那種“要我做”向如今“我要做”的根本性好轉。長期以來，我院對部門工作實施“部門主要負責人教代會述職述德述廉，教師代表民主測評”的模糊籠統(tǒng)考核方式，在此引導下，各部門逐步滋生了“等、要、靠”的工作思路，形成了“慵、懶、散”工作業(yè)態(tài)，致使部門執(zhí)行力弱化，辦事效率低下。然而，自我院創(chuàng)新實施部門績效“4+1”考核范式兩年來，通過“季度考核”，院黨委行政能有效地監(jiān)控到部門工作的執(zhí)行度、進展度與效益度，實現(xiàn)了對部門工作的過程監(jiān)管、跟蹤反饋；同時部門通過年初“三性定審”所確定的部門年度績效考核指標，實現(xiàn)了自我定標、自我定位，催生了“我要做”的工作理念，又在“季度考核”過程中，經常對照檢查，有目的、有針對性地推進、改進工作，做到了心中有數(shù)，提高了執(zhí)行力與辦事效率。

　�、鐝倪\行機制上說，這實現(xiàn)了部門績效考核由“模糊評價”型向“精準量化”型的徹底轉型。精細化管理是高職院校內部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的客觀需求，而“細化”、“量化”與“精準”是其核心內質。我院創(chuàng)新的部門績效“4+1”考核范式，強調各部門考核點的“共性”與“個性”的分化；注重各考核要點的定量指標化；注重各部門基于其崗位工作職責與年度部門工作任務目標依據“完整性、目標性、創(chuàng)新性”的“三性定審”原則所確定的年度部門績效考核指標體系等等。這無不充分體現(xiàn)出了部門績效考核的“指標化”、“量化”與“精準”的 “精細化”特征，符合了高職院校精細化管理的圭臬。這也彰顯出了我院考核工作范式的根本轉變：即由以往采取簡單大會述職的過于注重定性考核方式向分階段注重過程與結果相結合的精準量化考核方式轉型。

　　四、部門績效“4+1”考核范式的幾點思考

　　我院創(chuàng)新的部門績效“4+1”考核范式，盡管我們在實踐發(fā)展變化過程中不斷修正這一考核機制，且實施效果取得了初步成效，但是作為一種新鮮事物，需要在更多的高職院校試驗地里檢驗、豐富、完善。根據我院兩年的實踐嘗試，我們認為，要運行好部門績效“4+1”考核機制，需處理好以下幾個問題：

　�、蹇己酥笜说脑O置問題。部門績效“4+1”考核范式的核心在于考核指標的科學設置。在指標構建過程中，要注重總體考核指標體系研究。部門工作紛繁復雜，這決定了我們在選取設置考核點時需有主次觀念，結合學院年度工作要點，研究制定出能夠激發(fā)出部門積極性的具體可行的考核指標；要注重各部門個性考核指標研究。根據部門工作職責、目標任務，研究設置能夠體現(xiàn)部門工作差異性和反映部門工作特色的個性指標，使考核評價體系更加完善和合理。要注重考核指標科學性和操作性研究。要使績效考核評價指標內涵明確、外延清楚、于法周嚴、于事簡便，切實能夠對各部門工作績效進行準確考核，提高工作效益。

部門績效考核辦法范文6

　　關鍵詞：高校領導人員績效考核層次分析法

　　一、研究意義

　　績效工資改革在全國高校范圍內相繼實施，將績效工資作為傳統(tǒng)的職務工資、工齡工資的另一要素，對績效考核辦法、考核制度提出了新的挑戰(zhàn)。在選擇績效考核辦法時，高校教師、科研人員尚可以教學工作量、論文著作發(fā)行量等為要素進行“公分”換算的辦法進行考核，而居于職能的職員（高校教職工主要包括教師、職員、教學輔助人員和工勤人員，本文將后三類人員統(tǒng)一稱為“職員”）所從事的服務工作卻很難以定量的方法進行考核。職能部門職員作為高校日常工作有效運行的必備要素，其考核須做到合理、準確。本文正是基于定性和定量方法的結合，建立主要考核指標，運用層次分析法對各個指標賦予權重，結合考核指標的標準值和實際值，構建績效考核評價體系，以此對高校財務部門領導人員的工作進行有效考核。本文所研究的績效也適用于高校其他部門職員的績效工作量考核，具有普遍適用性。

　　二、高校財務部門領導人員績效考核指標體系

　　本文將對高校財務部門可能涉及到的各個工作職能板塊進行劃分和界定，并歸納出各板塊的主要工作內容作為考核要點。為方便研究，本文將不考慮各職能板塊之間的工作交叉，統(tǒng)一將高校財務部門的工作職能劃分為財務預算管理、財務核算管理、資金支付與安全管理、其他綜合服務等四大板塊，并結合各個板塊所要考核的主要工作內容建立如下指標體系（見下頁表1）。

　　該指標體系既有定性指標也有定量指標，其中定性指標難以用絕對值或相對比率進行比較和評判，如預算編制及時情況、日常財務報銷工作服務質量等指標，在績效考核過程中本文對該類指標評價統(tǒng)一劃分為優(yōu)、良、中、基本合格和不合格；而如原始憑證審核準確率、日常支付差錯率這類定量考核指標，可以通過專門的數(shù)據審核和計算，按照一定的評判標準較客觀、公正地確定考核等級。

　　三、運用層次分析法進行績效考核

　　建立好績效考核指標體系后，本文將進一步采用層次分析法確定各個指標相對重要性的權數(shù)，以進行綜合考核。下面將對層次分析法的具體運用做詳細介紹。

　�。ㄒ唬嫿ㄖ笜梭w系的層次結構

　　在前文已經建立好的績效考核指標體系基礎上，本文所劃分的指標層既為各個工作職能板塊的具體指標，也是用于考核的直接指標；而準則層則是財務預算管理等四大職能板塊，準則層在指標層的基礎上結合其對應的.權重計算得出考核總分值，也就是目標層的總分值。三個層面互相關聯(lián)，依層級逐步計算得出。

　�。ǘ嫿ㄘ攧蘸怂愎芾戆鍓K的績效考核評價表

　　為使選取的考核指標具有代表性，特選取既含有定性指標又有定量指標的“財務核算管理”板塊作為研究對象進行詳細的權重計算和分值統(tǒng)計，其余三個板塊權重的計算思路和構建法則與本板塊一致，本文將以判斷矩陣總表的形式展示其計算結果，而具體計算過程此處不再贅述。財務核算管理板塊的績效考核評價表構建如下（見表2）。

　　表2中的“標準值”是指被考核單位領導人員在實際工作中期望被達到的水平，在實際考核過程中，可根據被考核人員所在部門的實際情況通過“專家意見平均值”“上級規(guī)定水平”“計劃或者預算值”等途徑獲得。本文旨在于提供一種考核思路，為便于研究，表中考核指標的“標準值”設置是筆者按照所在單位專業(yè)財務人員的情況反復思考和溝通后得出的一個數(shù)據，認為標準值為“優(yōu)”的取95分、“良”取85分、“中”取75分、“基本合格”取65分、“不合格”取55分，然后計算平均值而得。標準值一經確定，不論偏高或偏低，只要對被考核對象均運用此值進行衡量，便不會影響最終考核結論。

　　“實際值”則是被考核單位領導人員在實際工作中所達到的水平，可以從被考核部門的財務數(shù)據、內業(yè)資料、日常工作記錄中獲得。被考核單位可以在考核期期初就著手收集考核所需定性指標的實際值，在考核時按上述方法折算成具體的分值即可。

　　（三）構建比較判斷矩陣并進行檢驗

　　1、構建判斷矩陣并賦值。建立好評價表以后，接下來就要構建評價所需的判斷矩陣，并對其賦值。需要說明的是，所構造矩陣中的元素aij 表示同一準則下指標i對指標j的重要性程度。本文在對aij 賦值時，通過反復詢問財務部門專業(yè)財務人員，再根據判斷矩陣的規(guī)則，判斷兩個元素中哪個比較重要，重要多少，對重要性程度按1―9賦值（重要性標度值見表3）。

　　由表6可知，表中D即為三個層面中各項考核指標的重要性相對于該層面而言所占的權重。

　　確定好各個具體指標所在層面的所占權重后，接著確定財務預算管理等四個層面（準則層）在高校財務部門領導人員績效考核層面（目標層）所占比重，以計算考核總分值。確定四個層面的方法和原理同上述方法，具體結果見下頁表7。

　　由表7可知，財務預算管理等四個層面相對于財務部門領導人員績效考核總層面的權重分別為18.93%、35.07%、35.07%、10.93%。

　　（四）建立高效財務部門領導人員績效考核總表

　　確定好各個具體指標及各個層面的權重后，即可建立考核總表（見表8），首先對各個工作職能板塊的標準值和實際值賦值，進而根據前文計算出的每一層面各具體指標的權重計算出各個職能板塊的得分，再結合四個職能板塊層面的權重最終便可計算出評價總分，用以評價高校財務部門領導人員履責情況。表8僅列示出“財務核算管理”層面的計算，其余三個層面可以參考該層面進行賦值并計算，得出該考核總表的總得分，計算過程不再贅述。

　　通過表8可以得出四個層面的綜合得分，再結合表9可以得出四個考核層面的權重，二者相乘便可以得出表9的績效考核總得分，用以評價被考核人員的履責情況，作為績效考核的有效依據。

　　四、結論

　　本文分別從定量和定性兩個方面構建了財務部門領導人員績效考核體系，運用層次分析法確定各個具體指標的權重且均通過了一致性檢驗，克服了傳統(tǒng)考核方法的局限性，為績效考核方法提供了新的考核思路和有力的依據。但隨著社會主義市場經濟的發(fā)展和高校領導人員管理責任的加重，本文所構建的考核思路也應該不斷修正和完善，使其真正在工作中發(fā)揮積極、有效的作用。

　　參考文獻：

　　[1]許樹柏、層次分析法引論[M]、北京：中國人民大學出版社，1990、

　　[2]翟志華、公立高校財務績效評價指標體系的構建[J]、商業(yè)會計，2015，（5）、

【部門績效考核辦法】相關文章：

部門員工績效考核辦法11-14

績效工資的考核辦法06-17

績效考核辦法11-30

績效考核辦法06-19