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互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型研究
【摘要】隨著我國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，在2014年互聯(lián)網(wǎng)金融爆發(fā)時期，層出不窮的多類互聯(lián)網(wǎng)金融平臺與產(chǎn)品，在威脅商業(yè)銀行發(fā)展的同時，也為商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶來了新的思考�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融背景下的商業(yè)銀行不僅在技術(shù)層面有新的突破，而且在平臺層面為廣大網(wǎng)民提供的服務更為豐富。因此，本文通過簡要介紹互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的威脅，以湖南商業(yè)銀行為例，對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案做出了新設計，并根據(jù)存在的威脅提出有效的建議。
【關鍵字】互聯(lián)網(wǎng)金融;銀行網(wǎng)點;轉(zhuǎn)型;商業(yè)銀行
近年來，隨著我國銀行業(yè)競爭力日趨激烈，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型進程的加快成為國內(nèi)各家商業(yè)銀行獲取經(jīng)營效率和競爭能力的首要任務。在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案主要以建設自身電商平臺、混業(yè)經(jīng)營和多渠道經(jīng)營、物理網(wǎng)點和網(wǎng)絡渠道融合、網(wǎng)點創(chuàng)新投入等為主。作為商業(yè)銀行對外營業(yè)服務最基本、最直接的渠道，網(wǎng)點也是商業(yè)銀行利潤的重要來源之一。為了在面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境時保持商業(yè)銀行市場競爭力，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型將勢在必行。
一、互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的威脅
1、商業(yè)銀行網(wǎng)點的現(xiàn)狀
在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，網(wǎng)點不僅有利于商業(yè)銀行實現(xiàn)市場定位、客戶細分，而且還能實現(xiàn)有效的直接客戶服務，是商業(yè)銀行面對“新網(wǎng)點主義”迅速擴張開展各項業(yè)務獲取市場競爭的重要營銷渠道。2013―2014年是互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展最為快速的時期。截止2014年初，湖南長沙除“五大國”有銀行：工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行外，還有中信、光大、華夏、民生、廣發(fā)、深圳發(fā)展、招商、興業(yè)、上海浦東發(fā)展、恒豐、浙商、渤海等12家股份制商業(yè)銀行，其營業(yè)網(wǎng)點達87家。2014年初，商業(yè)銀行金融機構(gòu)資產(chǎn)規(guī)模達468萬億元左右，比2013年增長60%以上。2013年，湖南商業(yè)銀行開設異地網(wǎng)點的舉動速度逐漸加快。從長沙逐漸擴張到株洲、湘潭、郴州、衡陽等地。隨著銀行競爭力的加劇，湖南商業(yè)銀行在經(jīng)營業(yè)績和利潤上逐漸呈下滑趨勢，但互聯(lián)網(wǎng)金融的爆發(fā)，網(wǎng)民人數(shù)的增加，互聯(lián)網(wǎng)普及為金融界帶來了新希望。根據(jù)天弘基金調(diào)查數(shù)據(jù)獲知，截至2013年，余額寶規(guī)模達1854億元左右，成為市場最大公募基金;截至2014年1月，人人貸獲風險投資金額達1、3億美元左右，成為全球互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)融資;同期，平安新推出集理財、生活服務管理與一體軟件“壹錢包”，這些互聯(lián)網(wǎng)金融領域投資事件預示互聯(lián)網(wǎng)金融未來發(fā)展巨大空間。湖南商業(yè)銀行要想有利整合資源，獲取新利潤增長點，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是最有效的必然選擇。
2、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型威脅
由于受經(jīng)營環(huán)境和市場競爭力的影響，湖南長沙各商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型也面臨著威脅。
首先，渠道建設整合不夠，總量控制認識不足。一般來講，商業(yè)銀行的渠道有三種，首先是傳統(tǒng)的由銀行網(wǎng)點、ATM機等實體構(gòu)成的看得見的“實體渠道”，銀行營銷隊伍組成的流動性渠道，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生的虛擬渠道。每個銀行網(wǎng)點應該因地制宜，有著自己的“定位”。每個銀行網(wǎng)點有著自身獨特的資源與地理位置特點，這個特征伴隨著輻射人群特征與經(jīng)濟環(huán)境的不同，有些側(cè)重于吸收居民存款、推出理財業(yè)務，有些則側(cè)重于企業(yè)打交道，有些則有利于發(fā)展銀通寶等中間業(yè)務。所以，構(gòu)建合理的渠道結(jié)構(gòu)，發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務，增重優(yōu)勢渠道比例，是網(wǎng)點合理發(fā)展的重要體現(xiàn)與必然選擇。
其次，網(wǎng)點選擇不盡合理，缺乏系統(tǒng)評價指標。在我國商業(yè)銀行的深化改革中，網(wǎng)點地址的選擇、變遷、撤并是一個重要問題。在這個問題上，忽視選址的重要性、網(wǎng)址變遷不能跟上城區(qū)建設步伐、網(wǎng)點選址全局建設缺乏前瞻性等問題較為典型。究其原因，缺乏對輻射區(qū)域?qū)I(yè)的市場調(diào)查，沒有系統(tǒng)化、量化的衡量指標是關鍵所在。在選址問題上，經(jīng)驗占多，科學占少，亟待建立系統(tǒng)的分析指標體系。
最后，機構(gòu)臃腫，網(wǎng)點效率有待提高。一方面，組織層級過多，網(wǎng)點數(shù)量龐大，諸如中國銀行、建設銀行等，依然有著“總行―分行―二級分行―支行―分理處”多級構(gòu)架模式，而總行行長到基礎員工要有8級左右的管理層級，垂直層級過多，機構(gòu)龐大，與國際通行的扁平化機構(gòu)設置相去甚遠，直接影響效率。另一方面，據(jù)統(tǒng)計，中國銀行30歲以上的員工高達79%，大專以下學歷人員占44%，這意味著他們習慣于業(yè)務型操作，對于新業(yè)務與新知識的接收能力不夠，人員結(jié)構(gòu)嚴重拖沓基礎網(wǎng)點辦事效率。
二、以湖南商業(yè)銀行為例，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案
1、湖南商業(yè)銀行網(wǎng)點調(diào)查
為了能夠充分的了解湖南商業(yè)銀行的競爭力以及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的現(xiàn)有情況，筆者分別從客戶以及湖南商業(yè)銀行員工這方面入手，調(diào)查了湖南商業(yè)銀行的品牌、網(wǎng)點分布、網(wǎng)點功能、網(wǎng)點的業(yè)務流程以及網(wǎng)點投入資源等情況。
通過調(diào)查可知，湖南商業(yè)銀行的公司和個人金融品牌在本地排名并不靠前，和中國銀行、中國工商銀行等標桿銀行存在著不小的距離。但是和之前相比，湖南商業(yè)銀行的知名度正在逐步上升;客戶對湖南商業(yè)銀行的好感度良好，和標桿銀行的差距并不大，客戶與銀行互動較好;通過調(diào)查，湖南商業(yè)銀行在網(wǎng)銀、信用卡的發(fā)行使用上和標桿銀行有很大的差距;湖南商業(yè)銀行的公司類金融業(yè)務的口碑良好，和標桿銀行并無差距，但是個人金融業(yè)務的品牌并不好，和標桿銀行之間有著不小的差距。
利用熵權(quán)法和模糊綜合評價法，對長沙商業(yè)銀行網(wǎng)點布局總量控制指標權(quán)重進行測度和綜合測評。以隸屬最大原則對湖南相對應的銀行網(wǎng)點做出分析評測，根據(jù)調(diào)查結(jié)果獲知，相對全國較發(fā)達城市來說，湖南長沙與衡陽的銀行網(wǎng)點數(shù)量較少，岳陽與常德數(shù)量適中，其它各市網(wǎng)點數(shù)量很多。與全國實力相當?shù)某鞘衼碚f，湖南長沙商業(yè)網(wǎng)點數(shù)量太少，因此，可選擇長沙作為合理新設網(wǎng)點的對象，擴大網(wǎng)點機構(gòu)規(guī)模。如下表1所示：
通過對長沙商圈縮小分析，可以看出，目前湖南商業(yè)銀行的最大不足是停車不便利以及企業(yè)的數(shù)量有欠缺。對于新建網(wǎng)點的選址，大多數(shù)員工傾向于選址于新城區(qū)、新的社區(qū)以及重點商圈。對于網(wǎng)點的渠道建設，員工多建議在網(wǎng)點搬遷、以及自助設備建設方面多多加強，可以看出湖南商業(yè)銀行的網(wǎng)點布局近兩年發(fā)展緩慢，并沒有緊跟城市的發(fā)展步伐，自助設備欠缺，柜臺的壓力太大。
對于網(wǎng)點功能，員工多認為應改善補充加強的區(qū)域主要是大堂和理財區(qū)，自助ATM與柜臺業(yè)務的比例最好是5：3，而湖南商業(yè)銀行的柜臺業(yè)務比例過大，代繳費和自主開卡應當是目前湖南商業(yè)銀行最為需要的自助功能。而湖南商業(yè)銀行的電子渠道功能并不健全是導致湖南商業(yè)銀行的電子渠道應用不健全的主要原因。
網(wǎng)點營銷方面，湖南商業(yè)銀行在推銷產(chǎn)品上仍有很多困難，例如產(chǎn)品的吸引力不夠、日常性業(yè)務過多導致沒有時間營銷、以及產(chǎn)品的銷售激勵不足等。
2、長沙部分商業(yè)銀行網(wǎng)點的調(diào)查報告
直至2014年10月，長沙除有國有商業(yè)銀行：中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、交通銀行外，還擁有股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行：招商、浦發(fā)、光大、興業(yè)、中信、郵儲、民生、長沙、北京、廣發(fā)、華夏等，16家商業(yè)銀行，其營業(yè)網(wǎng)點共316家以上;除廣發(fā)和北京銀行外，其它各家銀行在長沙市外各地方均開設了異地支行。如下表2所示：
從上表獲知，2014年底長沙9家商業(yè)銀行存款總量達：301，620，822、76億元，與2014年初相比增加了807萬元左右，增長幅度達68%以上。目前，從銀行存款總額度來看，招商銀行存款總額以560億元排列首位，興業(yè)銀行存款總額以402、59億元排列第二，中信和浦發(fā)銀行則以7億元左右的存款總額排列第三和第四。從銀行存款增量來看，招商銀行存款增量以183億元排列首位，而浦發(fā)銀行存款增量則以35億元左右排列第三。從市場份額來看，在長沙市場中9家商業(yè)銀行占23%左右，與2014年初相比提升了3、79%。除中信、光大、民生銀行外，其它6家銀行的市場份額都有所提升，尤其是民生和華夏銀行尤為突出，與2014年初相比提升了2、3%。
2014年期間，在長沙各商業(yè)銀行異地分支機構(gòu)的方案逐漸加快建設。從株洲到湘潭、到衡陽等地，除北京和廣發(fā)銀行外，其它商業(yè)銀行都在長沙各地設有異地支行。直至2014年10月，各商業(yè)銀行異地支行存款總額為204億元左右，占長沙市各商業(yè)銀行存款總額的7%以上。如下表3(2014年銀行儲蓄存款情況)所示，9家商業(yè)銀行再創(chuàng)新高。其儲蓄存款和貸款總額為：1907、43億元左右。
從上表數(shù)據(jù)可以獲知，隨著商業(yè)銀行市場競爭力的加劇，長沙各商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)處于下滑的危險，因此，怎樣整合商業(yè)銀行各資源，怎樣獲取新的利潤增長點，是互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成為商業(yè)銀行獲取競爭地位的必然選擇。
3、湖南商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營存在的問題
在網(wǎng)點經(jīng)營方面，湖南商業(yè)銀行主要存在著以下問題：
第一，網(wǎng)點的人力資源投入欠缺，首先，營銷類的員工十分欠缺，許多網(wǎng)點的大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理是由同一人兼任，更有網(wǎng)點并未設置大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理這兩個職位。其次，由于激勵體制的不完善，導致了員工在推銷產(chǎn)品的時候，有很大的困難，績效考核的不完善造成了員工積極性低下。最后，員工的素質(zhì)缺乏，由于科技帶來的便利導致了柜員的機械化，缺乏和客戶之間的交流，少了人情味，而專業(yè)水平的低下導致了難以提供優(yōu)質(zhì)服務，對于較高層次的融資、理財?shù)葮I(yè)務難以進行。
第二，網(wǎng)點的費用資源配置不科學。首先在渠道建設的方面，湖南商業(yè)銀行的網(wǎng)點布局并不合理，縣級網(wǎng)點覆蓋率低、重點城市網(wǎng)點較少、新城區(qū)缺少網(wǎng)點，而自助服務的渠道比較少。由于對于營銷費用的使用并沒有很好的規(guī)劃，導致了營銷費用的使用并未達到相應的效果。
第三，網(wǎng)點的競爭力欠缺，這就體現(xiàn)在客戶服務、業(yè)務流程以及產(chǎn)品的功能方面，營銷功能的喪失、服務效率低下、產(chǎn)品功能定位欠缺導致了網(wǎng)點的競爭力低下。
4、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型框架和功能區(qū)的設計
通過對湖南長沙商圈進行縮小分析，目前長沙共有：6個區(qū)(岳麓、芙蓉、天心、雨花、開福、望城)、1個市(瀏陽)、2個縣(長沙、寧鄉(xiāng))。其中，作為中心區(qū)域的岳麓、芙蓉、天心、雨花、開福的經(jīng)濟發(fā)展水平要高于其他區(qū)域，其中岳麓區(qū)的繁華度最高，因此，這里將選取長沙岳麓區(qū)的松桂園與阿波羅廣場商業(yè)圈作為網(wǎng)點。
根據(jù)經(jīng)濟增長和生產(chǎn)理論，商業(yè)銀行作為經(jīng)營企業(yè)，同樣受網(wǎng)點人力和資本投入、創(chuàng)新的影響。因此，湖南長沙商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型主要以網(wǎng)點人力和資本投入轉(zhuǎn)型，及創(chuàng)新投入轉(zhuǎn)型三方面為主。
第一，人力投入的轉(zhuǎn)型需增加網(wǎng)點人數(shù)量、優(yōu)化和加強網(wǎng)點員工綜合業(yè)務水平、構(gòu)建績效考核體系。在優(yōu)化人員配置方面，首先應當充實的是營銷人員，安排管理人員分批到基層網(wǎng)點交流鍛煉，將一部分柜臺的員工培訓后轉(zhuǎn)崗到營銷，統(tǒng)籌人員規(guī)劃，將其余人員補充到營銷隊伍;實施全面的客戶經(jīng)理制度，在各個全功能的網(wǎng)點，應當分別設置公司業(yè)務經(jīng)理以及個人業(yè)務經(jīng)理;若有理財業(yè)務的網(wǎng)點，應該單獨設置理財經(jīng)理，不斷強化產(chǎn)品經(jīng)理對于業(yè)務經(jīng)理的支持。加強員工的培訓工作，建設完善培訓體系、加強培訓方式設計雙管齊下，不斷充實人才隊伍。
第二，資本投入轉(zhuǎn)型需提高固定資本和流動資本的投入。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，投入資本的轉(zhuǎn)型是湖南長沙商業(yè)銀行網(wǎng)點建設、電子銀行建設、自助設備投入的關鍵。在網(wǎng)點建設方面，根據(jù)我國的國情，應當繼續(xù)建設電子銀行和自主業(yè)務，同時不斷的增加柜臺業(yè)務網(wǎng)點的布局。湖南商業(yè)銀行應當不斷的優(yōu)化網(wǎng)點布局，增加發(fā)達地區(qū)服務網(wǎng)點的數(shù)量，增加空白區(qū)域網(wǎng)點建設，并且不斷的完善網(wǎng)點的業(yè)務能力;在流動資本方面，應當科學管理網(wǎng)點的營銷費用，統(tǒng)籌規(guī)劃各項資源，讓資源投入能夠獲得更大的利益。
第三，網(wǎng)點創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型需要從服務、產(chǎn)品、服務流程三方面著手，改變以往傳統(tǒng)的銀行服務模式，以產(chǎn)品中心和客戶中心服務模式為主，不斷開發(fā)和推行新型業(yè)務產(chǎn)品，例如：提供POS加盟店和小額取現(xiàn)服務、IC卡互聯(lián)網(wǎng)自助服務、跨行支付服務、境內(nèi)在線安全和便捷支付等，同時，簡化、優(yōu)化銀行業(yè)務流程。例如：為了使網(wǎng)點更為方便，將設置網(wǎng)點引導區(qū)、自助服務區(qū)、電子銀行體驗區(qū)、快速業(yè)務柜臺、綜合業(yè)務柜臺、客戶等待區(qū)、理財服務區(qū)等功能區(qū)。其中，理財服務區(qū)除了服務個人賬戶開戶業(yè)務和投、融資業(yè)務外，還涉及居家服務業(yè)務和電子銀行業(yè)務。
三、互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的建議
1、優(yōu)化渠道建設
首先對網(wǎng)點進行分類管理，因地制宜，緊密結(jié)合網(wǎng)點地域特質(zhì)與自身資源優(yōu)勢，準確定位網(wǎng)點發(fā)展方向。摒棄多元化、綜合化的發(fā)展理念，打優(yōu)勢牌，進行重點突出的、差別化的銀行網(wǎng)點建設。對于客戶也應進行差異化服務，向營銷服務型姿態(tài)轉(zhuǎn)變。完善自助服務渠道，拓寬自助服務功能，減輕柜臺服務壓力，集中人力抓重點業(yè)務、優(yōu)勢業(yè)務。
在互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展進步的今天，傳統(tǒng)業(yè)務在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下簡易銷售類產(chǎn)品不斷下降，營業(yè)網(wǎng)點的功能定位也應當做出相應的調(diào)整，首先應當將網(wǎng)點的中心調(diào)整為以客戶的投資理財，其次應當加強低效率的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。在以客戶為中心的理財投資中，銀行應當提供的是互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)無法供給的專業(yè)、私密、個人的金融服務，通過提供這些服務，提升和客戶之間的粘合度，形成在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下的營業(yè)網(wǎng)點核心競爭力，這就需要將各網(wǎng)點的經(jīng)營范圍多元化和綜合化，做到能夠向客戶提供各式各樣的專業(yè)化金融服務;并不斷加強服務人員的專業(yè)水平，不斷發(fā)掘客戶的資源，向客戶提供理財、產(chǎn)品、小額信貸等各方面的業(yè)務;重組人力資源，加速規(guī)劃高端服務柜員從傳統(tǒng)簡易的銷售類產(chǎn)品向?qū)I(yè)營銷人員之間的轉(zhuǎn)型;并且吸收一些重組后的空余人員轉(zhuǎn)型為理財顧問，吸引管理人才，充實到網(wǎng)點營銷團隊。
2、構(gòu)建科學的網(wǎng)點選址系
這一體系的構(gòu)建需要多方面的支撐，首先是對城市整體建設規(guī)劃的把握，這是網(wǎng)點前瞻性的保障;其次是區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)點布局，結(jié)合地方的居民企業(yè)數(shù)量、收入與消費水平、理財觀念有細致的了解與劃分，構(gòu)建扁平的、合理的網(wǎng)點布局體系;最后，對每一個網(wǎng)點都結(jié)合地域?qū)嶋H給予明確的服務功能與發(fā)展定位。
3、以效率為導向?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型
就總體轉(zhuǎn)型目標而言，就是通過產(chǎn)品、系統(tǒng)、渠道的優(yōu)化升級，以客戶為中心，突出營銷重點與優(yōu)勢，全面提升網(wǎng)點運營效率。而網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)容則主要落實在流程、服務、營銷的轉(zhuǎn)型上，這是每個網(wǎng)點實現(xiàn)自身優(yōu)勢的核心內(nèi)容。為此，要重點抓市場調(diào)研，科學細分客戶群體，差異化服務，加大科技手段的應用;同時也要加強隊伍建設，健全人才結(jié)構(gòu)。
4、線上線下互動戰(zhàn)略
在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，銀行應當重點發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務，利用雄厚的客戶資源，線上線下不斷互動，通過互聯(lián)網(wǎng)的宣傳效應，不斷的加強客戶對于金融產(chǎn)品的了解和辦理，吸引客戶去網(wǎng)點辦理個性化、專業(yè)化的金融服務;在互聯(lián)網(wǎng)的普及下，銀行應當推動互聯(lián)網(wǎng)上營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務預約的服務，對于一些提前在互聯(lián)網(wǎng)上預約的客戶進行優(yōu)先服務，這樣就能夠做到在不增加服務人員的情況下擴張網(wǎng)點服務能力，提高網(wǎng)點的競爭力。充分利用互聯(lián)網(wǎng)的實時互動特點，提供互動服務，可以通過視頻在線咨詢理財服務，擴充服務范圍和時間。
綜上所述，隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國商業(yè)銀行在不斷的變革中，提出了以市場與效益為導向，來布局網(wǎng)點機構(gòu)建設，對銀行機構(gòu)總量、機構(gòu)布局、網(wǎng)點結(jié)構(gòu)等進行優(yōu)化，鞏固經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)網(wǎng)點建設，裁撤與縮減偏遠地區(qū)的低效益機構(gòu)。歷經(jīng)快速增長與集約化調(diào)整、再到機構(gòu)整合幾個發(fā)展階段，商業(yè)銀行網(wǎng)點結(jié)構(gòu)與層級逐步得到優(yōu)化。
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