執(zhí)行力：企業(yè)成敗的“鬼門關”

世界頂級公司之間的競爭，如柯達與富士、可口可樂與百事可樂、肯德基與麥當勞、摩托羅拉與諾基亞等等，很大程度上是執(zhí)行力的競爭。

　　在商業(yè)競爭中，任何組織和個人都會遇到許許多多的競爭對手。一旦你不幸輸給了競爭對手，那么很可能是因為你在“執(zhí)行力”上出了問題。

　　在與企業(yè)經營者過程中，時常會聽到經營者們抱怨自己的決策在向下級傳達時似乎患上了“肌無力”，制定的決策總是達不到理想的效果。那么企業(yè)為何執(zhí)行不力？對此，對企業(yè)執(zhí)行力有深入研究和獨到見解的深圳市中大企業(yè)管理顧問有限公司總裁嚴書翔先生作了深入的分析。

　　為何執(zhí)行不力

　　“為何有的企業(yè)會執(zhí)行不力？我從事的研究正是從自我檢討中開始的�！眹罆�翔毫不掩飾自己曾在決策執(zhí)行上栽過跟頭。有著公務員、國企管理者以及研究學者三重背景的嚴書翔將自己和其他企業(yè)多年來的成敗得失歸結到了“執(zhí)行”二字。

　　說起執(zhí)行的意義，首先可以看看企業(yè)運營的完整流程：選擇行業(yè)→制定計劃→明確目標→制定戰(zhàn)略→組織實施→具體運營→產生結果。“在這一系列流程中，執(zhí)行貫穿于每一個環(huán)節(jié)和整個流程的始終”，嚴書翔堅信抓住了“執(zhí)行”就找到了解決企業(yè)管理諸多問題的核心。

　　根據國內外一些管理學專家的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)層級越多，管理層決策被貫徹的力度就越弱。研究者們還統(tǒng)計出，每經過一個層級的執(zhí)行，決策本身的效能就可能減少20%.如此算來，如果企業(yè)決策經過三級以上的“科層”才能傳達到基層執(zhí)行者，決策最終達到的結果可能就剩下原有預期的一半了。企業(yè)家們因而開始通過尋求減少層級來增加決策完成的有效性，這也是近年來“扁平化組織”在企業(yè)界大行其道的原因所在。

　　執(zhí)行就像橫亙在目標、戰(zhàn)略與結果之間的一道“鬼門關”，跨得過去就成功，跨不過去就失敗�！氨馄交�組織”只能解決管理架構上的問題，而如何讓這些架構發(fā)揮作用，則要考究其“執(zhí)行力”。

　　同樣的行業(yè)，面對同樣的消費者，策略和資源也大致相同，為什么自己企業(yè)的業(yè)績卻與外資企業(yè)有天壤之別，甚至在國內民營企業(yè)之間也有很大差別？同一個部門的員工，面對同樣的市場，去完成同樣的任務，業(yè)績也各不相同甚至差別很大，原因何在？“在大多數(shù)情況下，一家公司和競爭對手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力”，嚴書翔表示，如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先于你。當公司沒有實現(xiàn)計劃和目標的時候，人們通常會把責任都歸咎于領導者的戰(zhàn)略錯誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行，“不論是作為一名領導者還是作為一名普通員工，如果不知道如何去執(zhí)行，那么所有的工作都將無法取得預期的結果”。

　　執(zhí)行是一門藝術

　　對于組織來講，失敗的原因要么是目標不切合實際，要么是對外部環(huán)境缺乏了解，要么是關鍵崗位用錯了人，要么是沒能跟執(zhí)行人員進行及時有效的溝通，要么是各級流程都滯后于預定的規(guī)劃日期等等。而在競爭中獲勝的一方，一定是由于在各個方面都做得更為合適、正確，依靠其執(zhí)行力而將另一方打敗。嚴書翔表示，對于一個欲求基業(yè)長青的企業(yè)，應該不遺余力、鍥而不舍地從各個方面著手，力求在企業(yè)內建立起執(zhí)行文化，從而增加企業(yè)的執(zhí)行力。

　　執(zhí)行是一門如何完成任務的學問，但執(zhí)行更是一門藝術，對于執(zhí)行本身來講，行比知更難，行比知更重要。因此，如何運用有效的、藝術化的方法去執(zhí)行才是執(zhí)行的關鍵。

　　因此，執(zhí)行是上至CEO，下至看門員都必須進行的工作，是團隊建設必修的功課。缺乏執(zhí)行力就會缺乏競爭力，沒有執(zhí)行力的團隊將是一支不合格的團隊。

　　如何打造企業(yè)“執(zhí)行力”

　　目前，企業(yè)管理“執(zhí)行”之風日盛，對此，我們應該從正反兩方面來分析。其好處是“執(zhí)行”讓企業(yè)高層管理者看到了執(zhí)行的作用，發(fā)現(xiàn)了當前企業(yè)運營中存在的問題，而強化執(zhí)行可以在短時間內改變這種局面，并產生現(xiàn)實效益；不利的方面則可能會在某種程度上誤導企業(yè)管理者，只專心去抓一線工作，反而忽視企業(yè)戰(zhàn)略和全局性工作，可能會只見樹木而不見森林。如果高層熱衷執(zhí)行，但因系統(tǒng)不利又不得其法，并沒有帶來積極結果，同樣會對“執(zhí)行”失望，這樣就會看不到管理理論給管理實踐者帶來方向性和革命性的變化。不學會運用系統(tǒng)觀點看待和分析問題，單純講“執(zhí)行”是沒有意義的。試想如果要老總都來監(jiān)督一線員工的日常工作，那么中層和基層管理者的作用何在呢？

　　從上至下打造“執(zhí)行力”

　　鍛造企業(yè)強有力的執(zhí)行必然是一條鋪滿荊棘的路，企業(yè)高層領導必須要有對執(zhí)行的深刻理解，經常審視企業(yè)運行流程的合理性，推動流程管理改革朝簡單化方向發(fā)展。

　　執(zhí)行是“一把手”工程，推動企業(yè)執(zhí)行改革當然要有高層領導的首肯和全力支持。設計合理的流程是贏得執(zhí)行的關鍵，流程不合理不僅會導致人力、物力和財力的巨大浪費，而且會因為增加了不必要的工作，極大降低執(zhí)行層和操作層員工的積極性。強化執(zhí)行力絕非只要抓住現(xiàn)場就可以解決問題。合理的流程意味著減少不必要的程序，簡化操作手續(xù)。流程的變革甚至會涉及到公司戰(zhàn)略層面，這樣從組織和體制上根除執(zhí)行乏力的源頭，簡單快捷便有可能成為最具活力的公司文化。優(yōu)秀的管理者必然是卓越的執(zhí)行者，而且還要有指導下屬執(zhí)行的能力，讓下屬也有同樣的執(zhí)行速度。

　　有的管理者本人行事雷厲風行，但是其下屬怎么也跟不上公司的節(jié)拍，很容易喪失稍縱即逝的市場機會。這樣的公司平時往往沒有什么相關培訓，各層級領導之間也缺乏有效溝通。由此可以看出，管理者以身作則成為卓越的執(zhí)行者固然重要，但強化系統(tǒng)執(zhí)行力，管理者則必須加強對下屬的指導，同時與其它部門加強橫向溝通和聯(lián)系，為下屬的執(zhí)行掃除障礙，確保系統(tǒng)步調一致。眾所周知，任何一種管理理論都不能包治百病，同樣也不能要求“執(zhí)行”解決所有問題。

　　企業(yè)作為經濟組織，必須合理分工，各司其職和各盡其責，管理藝術的關鍵在于平衡和協(xié)調。做秀式的“執(zhí)行”不能解決什么問題，我們需要冷靜的心態(tài)，去除輕浮，放眼全局并持之以恒。許多企業(yè)不重視或者忽視執(zhí)行，管理方針和政策從上到下容易失真，從而導致執(zhí)行走樣或者無法執(zhí)行，其結果自然是反應速度極其緩慢，效率異常低下。因此，我們的企業(yè)管理者和專家們都把強化執(zhí)行作為工作重點來抓，有的甚至把它提到戰(zhàn)略的高度，由高層領導來推行和實施。在一個時期可以重點強調和突出執(zhí)行，但必須把執(zhí)行逐步落實和細化到整個管理體系，并且成為日常的管理特色和企業(yè)風格。在激烈的市場競爭中，大家都已經清醒地認識到：沒有執(zhí)行力的企業(yè)就絕對沒有競爭力！雖然我們不能要求執(zhí)行解決所有問題，但是我們可以從這里找到突破口，實現(xiàn)自我超越。

　　打造有特色的“執(zhí)行力”

　　相對于國外的管理理論，國內大多數(shù)企業(yè)的管理都缺乏自己的特色，或者說有限的管理經驗無法在較大范圍內普適，我們的民族傳統(tǒng)文化融入到管理文化尚需時日，談本土管理理論體系的構建和創(chuàng)新似乎早了一點。但是從日本和韓國現(xiàn)代經濟發(fā)展的經驗中，我們可以領會到“民族的才是世界的”這句話的深刻含義，它同樣適用于我們企業(yè)管理理論領域。

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