4S店銷售人員薪酬管理論文

　　第1篇：淺談銷售人員薪酬管理

　　銷售人員薪酬管理是企業(yè)與顧客之間進(jìn)行交流溝通的特殊紐帶，在企業(yè)經(jīng)營管理中處于關(guān)鍵地位。

　　企業(yè)能夠吸引、激勵并留住銷售人員，在很大程度上取決于企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與管理是否合理、科學(xué)。如果薪酬管理得當(dāng)，就能很好地激勵員工，如果運(yùn)用不當(dāng)，則會導(dǎo)致銷售人員積極性下降，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致企業(yè)人才流失，市場下降，甚至影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。

　　銷售人員薪酬管理對任何一個組織來說，都是十分重要而且棘手的問題，有太多的變量需要考慮、宏觀環(huán)境和微觀條件在時常發(fā)生變化。公司文化、人員結(jié)構(gòu)、行業(yè)狀況、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)經(jīng)營理念、顧客狀況、服務(wù)支持體系等等，都需要考慮。

　　建立起一套既穩(wěn)定又動態(tài)的銷售人員薪酬管理體系，激勵和鞭策并存、機(jī)遇和挑戰(zhàn)兼顧，最大限度的調(diào)動絕大多數(shù)銷售人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

　　在此，主要從以下幾個方面對銷售人員薪酬管理的進(jìn)行簡要闡述。

　　一、銷售人員薪酬管理的基本原則：

　　1.公平性性原則。這是最主要的原則，是指銷售人員的薪酬必須與其本人的能力和業(yè)績相一致，并且能夠維持一定合理的生活標(biāo)準(zhǔn)。同時，還應(yīng)該考慮到企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性，是銷售人員認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部人人平等。

　　薪酬的公平感可以分為三個層次：(1)內(nèi)部公平性。(2)外部公平性。(3)個人公平性。

　　2.適度性原則。銷售人員的薪酬應(yīng)定在客觀、合理的水平上，既不能讓銷售人員感覺到過低，也要讓公司覺得付出的值。

　　3.競爭性原則。在社會性的人才市場中，企業(yè)銷售人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)定的有吸引力，才能招到所需的經(jīng)營人才。但有競爭力，開價至少應(yīng)不低于市場平均水平。

　　4.激勵性原則。薪酬設(shè)計(jì)必須能給營銷人員充分、有效的激勵作用，以促進(jìn)銷售人員最大的發(fā)揮各自的潛能，同時也起到引導(dǎo)銷售人員努力工作，確保其任務(wù)目標(biāo)按計(jì)劃完成。

　　5.平衡性原則。薪酬管理系統(tǒng)的各個方面應(yīng)該有效、平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；不能只注重金錢薪酬，而忽視非金錢類的獎勵；不能只注重短期的獎勵效果，而忽視長期、長效的激勵機(jī)制。

　　6.吸引性原則。薪酬必須是富有競爭性的，對于優(yōu)秀的營銷人員，給其提供優(yōu)越于競爭者的條件和高于競爭者的薪酬，吸引人才，良性循環(huán)。

　　7.交換性原則

　　企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場社會薪酬系統(tǒng)要有效接軌和配套，不能自成一套。

　　8.穩(wěn)定性原則

　　薪酬水平要保證銷售人員有基本穩(wěn)定的生活收入，這樣才能消除他們的后顧之憂，促使銷售人員全身心的投入工作并保持高昂的斗志。

　　二、如何確定銷售人員的薪酬水平

　　1.工作評價。工作評價是一套科學(xué)、系統(tǒng)的評價體系和辦法。它是用來確定企業(yè)內(nèi)各種工作的相對重要性以及其相對價值。

　　2.行業(yè)薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)。為了吸引并留住優(yōu)秀的銷售人員以及保持合理的人力成本，可以參照行業(yè)狀況和本企業(yè)的特點(diǎn)，制定出比本行業(yè)的平均薪酬水平略高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，要物質(zhì)的和精神的綜合運(yùn)用，不能單從數(shù)字上做簡單比較。

　　3.幾種常見的薪酬方案：

　　(1)直接提成薪酬方案：把銷售人員的薪酬完全的與其一定期間的銷售業(yè)績掛鉤，按一定的提成比例來支付薪酬。這種方法，簡單易操作，利于調(diào)動銷售人員的工作積極性。但是，薪金完全靠提成，沒有基本工資，其安全性很低。(2)固定薪酬方案：指無論銷售人員的銷售額多少，均按一定的時間固定的薪酬進(jìn)行發(fā)放。大部分銷售人員不喜歡在薪酬水平不穩(wěn)定并且可能大幅度波動的環(huán)境中工作，他們傾向于穩(wěn)定的正常的收入，增加安全感。值得重視的是，如果處理不好，固定薪金會使優(yōu)秀的營銷人員不思進(jìn)取，而使一般的銷售人員可能沒有動力改進(jìn)工作。(3)混合薪金方案：這一方案是將直接提成和固定薪金結(jié)合起來。薪酬總額中的固定部分給予銷售人員基本的生活保障，提成或紅利部分，對達(dá)到目標(biāo)或超過目標(biāo)的銷售人員進(jìn)行獎勵。

　　三、銷售人員薪酬管理應(yīng)把握好的幾個關(guān)鍵點(diǎn)

　　1.合理的薪酬水平有利于員工隊(duì)伍建設(shè)。為了確保稱職員工的穩(wěn)定和吸引適用人才加盟企業(yè)組織中，基本工資水平必須達(dá)到社會公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.保證底薪員工的勞動力再生產(chǎn)的需要，對他們在企業(yè)中自覺勞動所消耗的體力和腦力的總和，應(yīng)與其基本薪金水平相適應(yīng)，即能夠維持勞動力的再生產(chǎn)最低生活費(fèi)用。

　　3.建立科學(xué)薪酬體系，使薪酬的增長和勞動生產(chǎn)率增長同步。

　　4.不要過于依賴薪酬刺激的功能。單靠增加薪酬而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)刺激所起的直接效果是相當(dāng)有限的`。

　　5.充分關(guān)注員工對薪酬收入的期望水平及其人際關(guān)系、歸屬感等意識形態(tài)的因素。

　　6.主動關(guān)心企業(yè)員工之間的利益分配比例關(guān)系，維持員工關(guān)系的和諧。不要等到一定數(shù)量的員工直接提出加薪要求時，才考慮加薪的必要性。

　　總之，銷售人員薪酬管理的效果，直接影響整個企業(yè)的經(jīng)營效果，關(guān)系到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。因此，必須要有新市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的管理靈敏性和科學(xué)的動態(tài)機(jī)制，用好薪酬的激勵和杠桿作用，最大的發(fā)揮薪酬的企業(yè)價值社會價值。

　　第2篇：試析4S店銷售人員的薪酬管理

　　市場經(jīng)濟(jì)激發(fā)各行業(yè)的競爭與營銷意識，眾多企業(yè)開始逐步探索如何優(yōu)化銷售人員的薪酬管理。鑒于競爭壓力薪酬逐步被理解為一項(xiàng)“費(fèi)用”，迫使管理者必須考慮薪酬決策的支付能力，變換薪酬決策贏取競爭優(yōu)勢。薪酬管理已不再是滿足組織發(fā)展和員工的基本生活保障，更是“薪酬激勵”。通過對薪酬水平、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，吸引、留住、激勵員工，控制運(yùn)營成本、發(fā)揮資金效用，實(shí)現(xiàn)組織的公平性、競爭性、激勵性是當(dāng)今薪酬管理的時代內(nèi)涵。

　　1銷售人員薪酬管理的現(xiàn)狀

　　薪酬管理逐步成為組織提升競爭力關(guān)注的焦點(diǎn)，銷售人員鑒于自身的特點(diǎn)，對他們的薪酬管理引起了各類組織的普遍關(guān)注。目前，針對銷售人員的薪酬較多采用純基本工資、純傭金、基本薪酬加傭金、基本薪酬加獎金、基本薪酬加傭金加獎金的形式。但實(shí)踐中凸顯不同程度的問題，為此本文以A公司4S店銷售人員為對象，研討如何對銷售人員進(jìn)行薪酬管理。

　　A公司4S店銷售人員采用依崗位定編確定部門薪酬：首先，依崗位定編確定銷售部門在整個4S店的總體薪酬水平；其次，通過銷售部門內(nèi)部的職位等級再進(jìn)行薪酬細(xì)化。針對銷售人員采用的薪酬方案歷經(jīng)改革，如表1。

　　表1反映自1998年開始，4S店將“獎金”改為“傭金”，源于基本薪酬依據(jù)技能工資，按職務(wù)、資歷分配薪酬，基本薪酬引發(fā)平均現(xiàn)象嚴(yán)重；1998年實(shí)行傭金制對公司銷售業(yè)績與銷售人員的薪酬產(chǎn)生一定積極影響：強(qiáng)化薪酬對銷售人員業(yè)績的激勵、有效控制銷售費(fèi)用的增長、合理拉開銷售人員薪酬差距。

　　由此可見，傭金制薪酬方案較“基本薪酬+獎金”的方案其激勵效用更大，但在執(zhí)行中也暴露出一定缺失，分析如下：

　　(1)銷售費(fèi)用控制過緊，制約正常業(yè)務(wù)的發(fā)展

　　銷售費(fèi)用與員工的傭金捆綁使用，部分銷售人員為確保個人收入增長，而緊縮銷售費(fèi)用，導(dǎo)致正常銷售業(yè)務(wù)的使用資金受到限制，制約銷售業(yè)務(wù)量的增長及對新客戶市場的開拓。

　　(2)銷售指標(biāo)的設(shè)置與分配不合理

　　薪酬方案中擬定銷售指標(biāo)為銷售收入、銷售利潤，忽視客戶滿意度等服務(wù)型指標(biāo)，導(dǎo)致片面追求既得利益；在未考察顧客信譽(yù)的情況下進(jìn)行賒銷，加速企業(yè)現(xiàn)金流出，易危及企業(yè)的資產(chǎn)安全。

　　(3)銷售人員之間缺乏團(tuán)隊(duì)合作

　　傭金制及銷售指標(biāo)的局限性，使銷售人員為提高個人業(yè)績引發(fā)惡性競爭，導(dǎo)致成員之間為接一項(xiàng)汽車銷售任務(wù)，而排擠其他銷售人員或新進(jìn)人員，缺乏團(tuán)隊(duì)合作性，影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　(4)銷售人員薪酬增長緩慢

　　分析銷售人員的長期薪酬變化，發(fā)現(xiàn)薪酬增長速度過慢，缺乏激勵性。以4S店的福特店為參照分析：設(shè)定某一薪酬等級區(qū)間的薪酬區(qū)間變動率恒定為50%，A公司4S店每年的總體薪酬水平提高幅度恒定為2.5%，設(shè)選取的參照樣本的銷售人員的薪酬以每年6%的速度提升(進(jìn)福特店的第一年基本薪酬為1280元)，預(yù)測該銷售人員的長期薪酬變化趨勢如下表2所示。

　　表2反映該銷售人員需在福特店服務(wù)長達(dá)8年才能實(shí)現(xiàn)超過其所在薪酬區(qū)間的中值，那么延續(xù)此種趨勢可能在第10年后，其才會獲得所在薪酬區(qū)間的最高值。由此可見，該4S店的銷售人員薪酬增長速度緩慢，致使在行業(yè)競爭中出現(xiàn)優(yōu)秀銷售人員的離職、培訓(xùn)成本增加、產(chǎn)品銷售量遞減；缺乏長期激勵的薪酬制度最終會因?yàn)樾匠瓿杀�，而增加企業(yè)的總體運(yùn)營成本。

　　(5)績效考核指標(biāo)不完善

　　該4S店在薪酬管理中，設(shè)置了考核薪酬——直接與銷售人員的KPI得分相掛鉤，為此績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是員工的奮斗目標(biāo)。但實(shí)踐中，實(shí)際的銷售額在績效考核中占據(jù)較大權(quán)重。銷售人員除了銷售行為外，還應(yīng)該關(guān)注區(qū)域市場的購買力、把握競爭信息、維護(hù)客戶資源和企業(yè)品牌形象等。這些要素制約著4S店的發(fā)展，為此在設(shè)計(jì)銷售人員的績效考核體系時都應(yīng)明確上述要素在體系中的位置與權(quán)重。

　　A公司4S店的傭金制薪酬方案雖調(diào)動了銷售人員的積極性，但效果甚微。究其緣由，該方案強(qiáng)調(diào)對銷售人員的激勵而未考慮到如何在確保薪酬激勵作用的同時，對其經(jīng)營行為進(jìn)行有效約束與引導(dǎo)，優(yōu)化管理。

　　2完善銷售人員薪酬管理的措施

　　對A公司4S店銷售人員薪酬方案的完善堅(jiān)持合法性、公平性、有效性與激勵性的薪酬原則，實(shí)現(xiàn)有效激勵與約束的同時保證4S店利益的最大化與品牌形象。完善措施如下：

　　2.1改善薪酬形式

　　薪酬形式由基本薪酬、傭金、獎金三部分構(gòu)成主體。前者屬保障性薪酬——新進(jìn)員工可維持基本生活；后兩者屬獎勵性薪酬，尤其傭金逐步成為成熟型銷售人員的主要收入，而獎金作為傭金的一種補(bǔ)償，短期內(nèi)可以維持薪酬的基本平衡。為了凸顯薪酬的激勵性，應(yīng)將福利(法定福利與公司福利)補(bǔ)充到薪酬形式中成為第四部分，完善的福利措施也是留住人才的關(guān)鍵。

　　2.2分類設(shè)定提成比例

　　銷售人員的薪酬改革中，最難之處就是如何準(zhǔn)確設(shè)定銷售額與確定提成比例。這兩者的設(shè)定一定程度上影響薪酬結(jié)構(gòu)中傭金與獎金的支付成本。

　　(1)借用Gonik報酬機(jī)制的思路，完善4S店銷售人員的銷售定額與獎金設(shè)定

　　依據(jù)Gonik報酬機(jī)制的三階段的順序博弈設(shè)定以下關(guān)系：

　　1)由A公司4S店的銷售經(jīng)理依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)預(yù)先設(shè)定一個銷售定額量S0、對應(yīng)獎金W0及三個比例參數(shù)0<α<β<γ，員工可以接受的報酬方案為(S0、W0)；

　　2)提出另外的銷售定額量S1，對應(yīng)獎金W1=W0+β×(S1-S0)；

　　3)期末考核(銷售額實(shí)現(xiàn)后)，實(shí)際獎金由下式計(jì)算：

　　W=W1+α×(S-S1)當(dāng)S≥S1(S：考評系統(tǒng)得出的當(dāng)期實(shí)際業(yè)績)

　　W=W1-γ×(S1-S)其他；

　　由此可見，理性的銷售人員會基于自身能力選擇S=S1。那么，將上報的實(shí)際可能達(dá)到的業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)是最優(yōu)的情況，從而確定銷售定額與獎金。

　　(2)提成比例的差異化

　　結(jié)合4S店銷售部門情況，對銷售部門的人員進(jìn)行職位等級劃分，見下表3；假設(shè)每個等級具有外形相同的提成比例曲線S1、S2、S3……S9，如下圖1所示。

　　構(gòu)建提成假設(shè)模式，說明A公司4S店如何在銷售提成設(shè)置上體現(xiàn)差異性：

　　其一，圖1假設(shè)構(gòu)建的提成比例曲線是一個多維度的綜合體系。這種多維度、多層次性的比例曲線，可以促使員工根據(jù)自己的能力選擇銷售目標(biāo)——選擇目標(biāo)高的，可以獲得較高的提成；選擇一般性目標(biāo)的，可以獲得滿足自身基點(diǎn)的收入，后逐步到高層。

　　其二，提成比例曲線S1、S2、S3……S9形狀一致，即不同水平，等級間提成差距趨于一致(激勵效果趨于相似)。滿足物質(zhì)激勵的同時，抑制惡性競爭，體現(xiàn)激勵的公平性。

　　其三，改變由管理者設(shè)計(jì)提成比例的現(xiàn)象，改為引導(dǎo)員工理性選擇銷售目標(biāo)。圖1中提成比例曲線呈現(xiàn)上升慢、下跌快，即若預(yù)定目標(biāo)未完成，提成將大幅下降，員工會理性考慮是否降低等級；若超過預(yù)定目標(biāo)，在該等級內(nèi)提成上升速度較慢，員工會考慮是否提高等級。

　　其四，提成比例曲線與職位等級結(jié)合，設(shè)計(jì)提成目標(biāo)體現(xiàn)相對穩(wěn)定性，對于財務(wù)預(yù)算與市場預(yù)測等體現(xiàn)相應(yīng)的準(zhǔn)確性。

　　結(jié)合分析，對A公司4S店從代理品牌與銷售人員的兩個角度，設(shè)計(jì)差異化的提成比例方案，供銷售人員理性選擇。

　　(3)完善績效考核制度

　　管理是一種動態(tài)的藝術(shù)，薪酬管理作為一種調(diào)節(jié)手段，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)其激勵作用。為此，薪酬管理與完善的績效考核相結(jié)合成為不可替代的效應(yīng)模式。

　　A公司4S店的薪酬設(shè)計(jì)中也涵蓋了考核薪酬，直接與銷售人員的KPI考核得分銜接，但效果不盡如意。4S店采用“固定薪酬+提成”的模式，銷售額在薪酬比例中占據(jù)較高權(quán)重，導(dǎo)致銷售人員產(chǎn)生單純性賣車行為，很少關(guān)注區(qū)域市場動態(tài)，市場購買力反饋狀況上存在“斷點(diǎn)”，誘發(fā)競爭信息的缺失或失真，損害客戶資源和品牌形象。此外，不同品牌、不同車型的可賣度存在差異，自然利潤率也凸現(xiàn)異質(zhì)性。同時4S店的汽車銷售又是和服務(wù)緊密相連的。因此，汽車銷售人員的績效考核內(nèi)容應(yīng)該涉及：銷售行為本身的考量、售后服務(wù)質(zhì)量的維護(hù)、客戶滿意度的反饋、客戶資源的維系、銷售技能的培訓(xùn)等，這些指標(biāo)均應(yīng)體現(xiàn)在績效考核體系中，結(jié)合4S店的情況按職位等級分類，分別設(shè)計(jì)差異化的績效考核指標(biāo)體系，見下表4與表5。

　　1)銷售經(jīng)理/俱樂部經(jīng)理的考核指標(biāo)

　　2)銷售顧問和其他銷售人員

　　(4)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)銷售與團(tuán)隊(duì)薪酬

　　銷售并非是單一的買賣行為，團(tuán)隊(duì)銷售模式可以有效提高銷售效率。但較多銷售人員抵觸此模式，其原因在于運(yùn)用該模式的組織無法合理劃分團(tuán)隊(duì)薪酬，誘發(fā)工作效率低下。4S店欲在行業(yè)競爭中立足，需引入團(tuán)隊(duì)銷售理念，實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)或跨部門合作。但團(tuán)隊(duì)銷售的順利實(shí)施，必須配合合理的“團(tuán)隊(duì)薪酬”分配機(jī)制，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)成員利益。構(gòu)想分析如下：

　　1)確定團(tuán)隊(duì)銷售的合作形式。4S店的銷售行為決定團(tuán)隊(duì)銷售偏向短期性合作。即一次銷售行為結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)可能消失，下次銷售任務(wù)開始時，又會依據(jù)銷售需要，隨機(jī)組成合適的合作團(tuán)隊(duì)。

　　2)構(gòu)建短期銷售團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)薪酬拆分方法，確定績效薪酬。以團(tuán)隊(duì)為基本單位確定各個團(tuán)隊(duì)的銷售績效薪酬，然后將其作為每個團(tuán)隊(duì)中個人銷售績效薪酬的總體計(jì)提基量，最后依據(jù)個人的基本薪酬和KPI考核結(jié)果確定不同的計(jì)提比例。模型構(gòu)建如下：

　　從A公司4S店銷售部門，隨機(jī)抽出6名銷售人員，并分別組成3個團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)與基本薪酬見下表6。

　　假設(shè)一：6名銷售人員的行為表現(xiàn)效果一樣，則績效薪酬按照基本薪酬的規(guī)定比例進(jìn)行團(tuán)隊(duì)薪酬分配是合理的。假設(shè)3個團(tuán)隊(duì)的可分配的總薪酬為M，對表6中銷售人員的績效薪酬分析如下：

　　1)第1、2、3名銷售人員的個人績效薪酬為：

　　2.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=5M/26；

　　2)第4、5名銷售人員的個人績效薪酬為：

　　2Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=2M/13；

　　3)第6名銷售人員的個人績效薪酬為：

　　1.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=3M/26；

　　假設(shè)一是種理想的平均模式。但實(shí)踐中，由于各種主客觀因素，產(chǎn)生均等的銷售期望行為是不可能的，則假設(shè)一失去了績效薪酬的激勵作用。

　　假設(shè)二：構(gòu)建個人銷售行為差異化情境下的薪酬拆分方法。結(jié)合績效考核制度，通過KPI考核得分對假設(shè)一進(jìn)行完善。假設(shè)表6中銷售人員的KPI考核得分為下表7所示。

　　由此推算出6名銷售人員的個人績效薪酬分別為：

　�、牛�5M/26X(90/100)=0.17M；

　�、疲�5M/26X(100/100)=0.19M；

　�、牵�5M/26X(85/100)=0.16M；

　　⑷：2M/13X(70/100)=0.11M；

　�、桑�2M/13X(95/100)=0.15M；

　　⑹：3M/26X(65/100)=0.08M；

　　通過上述推算分別作出6名銷售人員各自在團(tuán)隊(duì)薪酬中的個人績效薪酬，強(qiáng)化薪酬管理與績效考核管理的關(guān)聯(lián)性，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵的同時，在價值觀領(lǐng)域?yàn)閱T工注入團(tuán)隊(duì)合作理念，為形成優(yōu)良“薪酬文化”奠定基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)今汽車行業(yè)的競爭與日俱增，2008年汽車行業(yè)整體離職率為14%左右，其中銷售崗位離職率達(dá)20.48%。為此，完善傳統(tǒng)的薪酬形式、依據(jù)職位等級設(shè)計(jì)提成比例、差異化的績效考核制度、團(tuán)隊(duì)薪酬拆分與薪酬文化塑造等方面，對于激發(fā)銷售人員創(chuàng)造性的從事產(chǎn)品銷售和市場開拓，提升企業(yè)在個性化市場中的競爭力有著積極意義。

【4S店銷售人員薪酬管理論文】相關(guān)文章：

4s店汽車銷售論文提綱09-04

護(hù)理人員薪酬管理論文07-27

基層財務(wù)人員薪酬管理探析論文07-26

銷售人員薪酬激勵方案08-21

公益類科研人員薪酬管理改善論文08-05

銷售人員薪酬體系制度范本12-15

報業(yè)人員薪酬管理創(chuàng)新策略探討論文08-26

企業(yè)人員薪酬管理辦法12-30

4S店銷售崗位說明書01-16