怎樣提升個人的領導力

　　領導工作是人類一種特殊的重要的實踐活動，也是一門科學。領導工作的過程，是領導者與被領導者相互作用的過程。怎么提高個人的領導力呢？

　　如何提升個人的領導力

　　一、以身作則

　　作為一個團隊的領導者要想更好的領導影響別人最簡單的方法就是以身作則，做大家的榜樣，做大家的楷模，要求大家做的任何事情，自己必須先要做好，關鍵時刻，身先士卒。

　　二、理性說服

　　通過理性說服去影響別人，理性說服涉及使用符合邏輯的觀點和事實證據(jù)來使另一個人相信一條建議或要求是可行的，并且可以達到目的�？偟膩碚f，要使理性說服變成一種有效的策略，需要自信和認真的策劃研究。對明智的和理性的人來說，它可能是最為有效的方法。

　　三、相互幫助

　　作為一個領導，要主動幫助同伴完成任務，主動成全下屬達成目標，人與人的關系是相互的，要想得到自己想要的東西，首先要加倍的付出，不要擺臭架子，要懂得你敬我一尺，我還你一丈的道理。互幫互學，互惠互利。

　　四、人際網絡

　　人際網絡對一個領導者來說是非常重要的，建立人際網絡，在需要時尋求支持，有助于一個領導者對他人施加影響。比如，一家銀行的分行經理在需要拓展業(yè)務空間時要利用人際網絡，除了他的頂頭上司外，還有他的主要客戶，因為客戶有利的評價能使他的上級更容易接受他的提議。

　　五、形成聯(lián)盟

　　有時通過單獨行動來影響某個個人或團體是有一定難度的，所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產生力量。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的，因為人多力量大。

　　總之，影響別人聽起來似乎很簡單——告訴別人你的想法，或者告訴別人你希望他們做什么，但事實上并非如此簡單，希望大家通過自己的親自實踐去體會，在實踐中，在工作中提高你的影響力，領導能力！

　　明確領導者的角色和行為

　　在社會生活中，每個人都扮演著不同的社會角色。在群體中，領導者充當著與普通成員不同的角色，有著特定的身份、地位和行為要求。所謂領導者，就是在社會群體活動中負責決策、組織指揮、協(xié)調和監(jiān)督的人員，是社會群體的引導者、帶領者和組織者。從領導者的角色來看，它與被領導者有區(qū)別，但又不是與被領導者對立的或相分割的，必須在與被領導者的相互協(xié)調和互動中體現(xiàn)出領導者的角色特征。

　　領導者角色的特殊性，使領導者有著某些特殊權力或威力，這可能會使一些人產生出一定的優(yōu)越感，以致為追求自我滿足而忘卻應有的責任。作為一個領導者，一定要明確自己不僅有領導者的權利，更要體現(xiàn)出敢于擔當?shù)呢熑魏蛻�盡的義務，要清楚地認識到作為領導者的角色行為。

　　領導者的角色行為，就是指領導者按其角色要求而進行的實際行動，通過這些有效實際行動來樹立領導的形象。領導者必須是群體的凝聚者，要組織群體成員圍繞共同的群體目標共同活動；領導者要充分調動群體成員的積極性，要善于運用激勵措施激發(fā)成員的工作熱情，提高工作效率；領導者要善于協(xié)調群體中的人際關系，要了解群體成員的動機、情感和個性，化解人際糾紛；領導者要了解群體成員的訴求、體現(xiàn)群體的意志，要維護群體的正當利益；領導者還要成為群體成員的引導者和教育者，要用高尚的精神、正確道理去感染群體的成員。

　　提高科學決策能力

　　具有科學決策能力，是現(xiàn)代社會對領導者的基本要求，是領導干部應當具備的硬功夫，也是領導者職能的主要內容。

　　決策，就是根據(jù)既定工作目標作出行動的決定，做出行動計劃，提出行動的方法和途徑及借助的手段等等。領導工作要取得成功，首先就在于正確的決策。決策是一個復雜的過程，在現(xiàn)代社會中，靠一個或幾個人拍拍腦袋，“眉頭一皺，計上心來”，這種簡單的經驗型決策顯然是不夠了，一定要采取科學決策，提高科學決策的能力。

　　科學決策，就是指領導者在決策中要遵循一定的科學程序，使用現(xiàn)代科學技術、手段和思維方法，提出多個備選方案并從中作出最佳選擇。

　　要實行科學決策、提高科學決策能力，就要求領導干部要有更多的知識水平和科學素養(yǎng)，要有科學思維能力和邏輯分析能力，要依靠專家的智慧，要發(fā)揚民主、倡導決策民主化，要有戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新精神。

　　形成有效的影響力

　　在人與人相互作用中，彼此間會互相影響，形成影響力。領導工作的過程，是領導者與被領導者相互作用的過程，在這個過程中，領導者對被領導者產生影響會形成領導者的影響力。一個領導者要開展有效的領導活動，就必須形成有效的影響力。領導者的影響力，就是指領導者在領導活動過程中，影響和改變他人的心理和行為，引導他人圍繞群體目標開展活動的能力。領導者的影響力是一種無形的心理效應，又是一種實實在在的行為推動，能強化或改變被領導者的行動。

　　領導者的影響力，可區(qū)分為強制影響力和自然影響力。強制影響力，也稱為權力性影響力，是由領導者的職務、權力、地位、身份所帶來的，是以外力的形式發(fā)生作用。雖然這種影響力是領導過程中必不可少的，但在其作用下，被領導者也會表現(xiàn)出一定的被動和盲目服從，因而對人們的激勵也是有限的。

　　因此，領導者更要注重在領導過程中形成的更有效的影響力，這就是自然影響力。領導者的自然影響力，是非強制性的，是由領導者自身的因素帶來的，與領導者自身的道德品質、文化素養(yǎng)、工作能力和個人魅力等密切相關，是被其下屬默認、接受而形成的威望。這種影響力，對人們的影響是更有效、更持久、更強有力的，其意義和作用比強制影響力更大。領導者要更注重在工作過程中形成自然影響力，這才是真正有效的影響力。這就要嚴以律己、充實自己、以身作則、勤奮努力，用實際行動來樹立自我形象，使人們心悅誠服地接受這種自然影響力。

　　懂得合理授權

　　領導者在工作中會面臨很多事務，如果事無巨細，凡事親力親為包攬無遺，這不僅會使自己疲憊不堪，而且也會影響下屬的工作積極性，吃力不討好。明智的領導者就要懂得合理授權。

　　授權，就是領導者授予下屬一定的權限和職責，使下屬在一定監(jiān)督下有適當?shù)墓ぷ髯灾鳈�。懂得授權，領導者才能從瑣碎的事務中解脫出來，集中精力思考大事；也能夠更充分調動下屬的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高工作能力和工作質量。授權，也可以說是要領導者一定程度的“無為”，讓下屬更“有為”。但是，領導者的“無為”，絕對不是“無作為”，放棄應有的權力和責任，而是指要合理授權，不要為下屬們包攬一切或者包辦代替。

　　授權如果過度，就等于領導者放棄應有的權限，授權如果不足，領導者仍會陷于事務中不可解脫；授權不是讓領導者把本來應承擔的責任推給別人，也不是簡單把權力交給他人就了事，授權要考慮被授權者的能力和責任心。因此，合理授權是一種重要的領導方法，值得領導干部認真探索。

　　優(yōu)秀管理者應具備的六大能力

　　1、溝通能力。

　　為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　2、協(xié)調能力。

　　管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。

　　管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　4、決策與執(zhí)行能力。

　　在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　5、培訓能力。

　　管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　6、統(tǒng)馭能力。

　　有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　管理者如何提升團隊領導力？

　　構筑企業(yè)核心團隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升。

　　選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。

　　除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　建立信任關系

　　正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢？

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。

　　從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

　　千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！

　　有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　不同性質的沖突，企業(yè)領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑�，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現(xiàn)了問題？

　　靈活運用領導方式與領導風格

　　隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯(lián)盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

　　就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領導力。

　　與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個優(yōu)秀的領導者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�

　　不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。

　　不同的行業(yè)或產業(yè)應該采用不同的領導方式，否則企業(yè)的領導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

　　與文化背景相適應

　　每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。

　　例如，企業(yè)在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。

　　建立企業(yè)文化來強化領導力

　　文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

　　一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。

　　例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。

　　當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應認識到順應社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領導就應充分發(fā)揮領導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。

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