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領(lǐng)導(dǎo)力如何激勵(lì)下屬
領(lǐng)導(dǎo)力更多是激勵(lì)下屬，不要用防弊的心態(tài)去框住你的下屬，領(lǐng)導(dǎo)力的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)本著人性本善的態(tài)度看待別人與管理團(tuán)隊(duì)。所以我們應(yīng)該提倡“棄惡揚(yáng)善的領(lǐng)導(dǎo)力”，致力于煥發(fā)人性中的善，而不是下功夫在人性中的惡上。
作為領(lǐng)導(dǎo)，我們首先要關(guān)注下屬的需求，而不是自己的需求。馬斯洛需要層次理論，是著名的激勵(lì)理論，人的需求由低到高依次為：生理的需求，安全的需求，被愛的需求，被尊重的要求，被尊重的需求，自我成就的需求。
我們需要利用它，理解下屬的需要層次處在什么狀態(tài)。要正確地滿足下屬的需求，才有激勵(lì)效果。而且隨著時(shí)間改變，下屬的需求層次有可能改變。下屬在經(jīng)濟(jì)條件比較緊迫的時(shí)候，更需要物質(zhì)的刺激。三兩年以后，他從專員晉升到主管，物質(zhì)比較寬裕了，需求可能又變化了。
赫茨伯格的雙因素理論也是我們可以利用的理論，幫助我們消除不滿意的“衛(wèi)生因素”，然后利用“激勵(lì)因素”達(dá)到員工滿意。雙因素理論包括衛(wèi)生因素與激勵(lì)因素。衛(wèi)生因素不良能引起員工不滿意，良好的衛(wèi)生因素能消除不滿意，但不能令員工滿意，只有激勵(lì)因素才能讓員工滿意。
工作中的衛(wèi)生因素包括薪資與福利，工作之便利性，行政規(guī)定/制度，工作流程，工作環(huán)境/設(shè)備，與主管的關(guān)系，與同事的關(guān)系，與部屬的關(guān)系，以及安全感等。
我們要依據(jù)以上的各種衛(wèi)生因素來檢查公司中是否存在不良的衛(wèi)生因素。例如，我們的薪資福利在行業(yè)里是否處于落后的水平?辦公地址是否便利?行政規(guī)章制度是否符合要求等等。有人質(zhì)疑行政制度怎會(huì)使員工產(chǎn)生抱怨呢?譬如行政部說15號報(bào)銷，25號發(fā)錢，但很嚴(yán)格地規(guī)定超一天都不行，就會(huì)有抱怨。制度雖然可以規(guī)范化、細(xì)致化，但不要讓制度成為員工抱怨的焦點(diǎn)。
工作中的激勵(lì)因素，包含達(dá)成目標(biāo)、被肯定、工作更具豐富度/挑戰(zhàn)性、責(zé)任、晉升/生涯、個(gè)人成長。我們要盡量消除不良的衛(wèi)生因素，集中創(chuàng)造激勵(lì)因素，以發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。因此我們要做的就是：幫助他達(dá)成目標(biāo)，給予肯定，給予更豐富/更具挑戰(zhàn)性的工作，賦予更多責(zé)任，給予晉升，給予教育/訓(xùn)練/成長。
舉例說明：在給予肯定方面，有些領(lǐng)導(dǎo)做得并不好，喜歡謾罵，結(jié)果天才變白癡。但如果適當(dāng)去肯定員工則可能白癡變天才。我們在跟加盟商溝通工作中，明明對方在會(huì)員管理上做得不好，新開發(fā)會(huì)員只占8%，距離20%的標(biāo)準(zhǔn)差之千里，但比過去3%有所進(jìn)步，我們要學(xué)會(huì)先給他正面的肯定。
單一的工作會(huì)很乏味，員工干得時(shí)間長了就會(huì)變成機(jī)器人，就要賦予他更多責(zé)任，員工有時(shí)不怕崗位職責(zé)多、考核多，重要的是工作的豐富性與挑戰(zhàn)性。
許多企業(yè)的晉升制度不明朗，人本的因素過多，在提拔干部方面全由老板一個(gè)人說了算，老板喜歡誰提拔誰，缺乏制度化與公正化的晉升制度。這對于有能力的人是極大的傷害。
實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長是激勵(lì)因素中最有誘惑力的條件。許多連鎖的店員離職率高，因?yàn)樗X得在這里賣藥跟在別處賣藥沒區(qū)別，只要稍微干得不舒服就辭職，他缺乏對自己職業(yè)生涯的預(yù)期。我們的面試官面對任何一個(gè)新員工時(shí)，都要告訴他公司中的所有人都是平等的，能有所發(fā)展。“你掙的不是眼前的錢，也不是來應(yīng)聘店長或者店員的，只要努力，以后會(huì)有更多機(jī)會(huì)給到你。”為什么麥當(dāng)勞的離職率非常低，因?yàn)辂湲?dāng)勞把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做得很好，人與人之間盡量彰顯平等的關(guān)系，新員工進(jìn)入公司就被明確地規(guī)劃出你將來能做什么。
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