如何組建公司高層管理團隊

　　創(chuàng)業(yè)分個人創(chuàng)業(yè)和共同創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)團隊，就是由少數(shù)具有技能互補的創(chuàng)業(yè)者組成的團隊，創(chuàng)業(yè)者為了實現(xiàn)共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和一個能使他們彼此擔(dān)負(fù)責(zé)任的程序，共同為達(dá)成高品質(zhì)的結(jié)果而努力。共同創(chuàng)業(yè)有利于分散創(chuàng)業(yè)風(fēng)險和整合資源。在共同創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)業(yè)團隊是關(guān)鍵，直接影響到創(chuàng)業(yè)是否成功。下面是小編為大家準(zhǔn)備的如何組建公司高層管理團隊，歡迎閱讀！

　　如何組建公司高層管理團隊 1

　　高層管理的正常運行離不開團隊合作，無論是產(chǎn)業(yè)界的企業(yè)還是公共服務(wù)機構(gòu)，高層管理者的任務(wù)十分復(fù)雜，落在一人身上時間一長就幾乎不能全面完整地完成。一人承擔(dān)高層管理要么是冒險，或者是幻想。

　　外表形式上可能只有一個人處在最高位置上，可以稱作首席執(zhí)行官，但是仔細(xì)分析下來常常明顯看出，那些成績出色的企業(yè)里，首席執(zhí)行官實際上都是一個團隊在工作。首席執(zhí)行官的核心能力之一就是建設(shè)一個團隊，尤其是在企業(yè)高層情況復(fù)雜的時候。

　　團隊說起來簡單，但要組建一個團隊并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事，而高層管理團隊則更加困難。高層管理者通常都是很能干有棱角的人物，幾乎人人都是個性突出，要使高層領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)揮作用，要注意三個條件和六項原則。

　　三個條件

　　第一個條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個條件有部分人不理解，第三個條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個條件如下：

　　(1)嚴(yán)格的紀(jì)律;

　　(2)個人關(guān)系必須放在次要地位;

　　(3)個人情感不應(yīng)該參與其中。

　　第一個條件是嚴(yán)格的紀(jì)律，這不僅對高層管理者是重要的，而且對任何團隊都一樣。由于各自任務(wù)的復(fù)雜性，要求嚴(yán)格遵守紀(jì)律。從集體過渡到團隊有一個清楚的標(biāo)準(zhǔn)：那就是有意識地放棄內(nèi)部爭斗，代之以高效率的自我紀(jì)律約束，這個條件下通常表現(xiàn)為團隊內(nèi)意見的共識。

　　第二個條件是必須把個人關(guān)系放到次要地位，這不像第一個條件那樣被大多數(shù)人所接受，但是被大多數(shù)有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)所接受。個人關(guān)系、個人好感、個人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)團隊中，在工作中只能考慮業(yè)務(wù)關(guān)系。因此值得建議的是，作為高層管理機構(gòu)的成員，對待其他成員要盡可能保持等距離。視線可能很快變得模糊起來，這樣就難免出現(xiàn)真正的友誼，而且由于業(yè)務(wù)上的關(guān)系而長期的合作，形成了某種程度的信任，可以稱之為“可靠的支持”或“友誼”。因此很明顯，應(yīng)當(dāng)杜絕利用個人私下關(guān)系的優(yōu)勢。

　　第三個條件是個人情感不應(yīng)該參與其中，這個條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團隊的成員一般不能選擇自己的同事，董事會成員都是由監(jiān)事會聘請來的，監(jiān)事會又是被股東選舉出來的。因此通常只是由于組織關(guān)系而與人合作共事，并不是由于個人的好感而合作。

　　這里所指的第三個條件針對的是人際關(guān)系由于某種原因出現(xiàn)了不正常情況，這時候就更加顯得重要，因為高層管理團隊即便如此也還必須能夠繼續(xù)工作。一個高層管理團隊的正常運行不能取決于“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。如果做不到這一點，那么調(diào)整團隊里的人員就不可避免了。

　　六項原則

　　一個高層管理團隊高效率運行的基本原則很簡單，也是基于控制論意義上全局控制的又一個例子。這些原則與具體的組織結(jié)構(gòu)無關(guān)，也與法律規(guī)定的職責(zé)范圍無關(guān)。例如，寫進(jìn)德國法律的集體責(zé)任根本沒有涉及多人組成的董事會真正的作用方式，這當(dāng)然也不是法律的任務(wù)，但是在實踐中卻非常重要。

　　關(guān)注高層管理者的六項團隊原則不能保證企業(yè)的成功，這樣的期待是不現(xiàn)實的，要使企業(yè)獲得成功還要有更多條件。但是反過來，若不重視這六項原則就將帶來風(fēng)險，幾乎注定要失敗，因為有些困難將無法避免。

　　一個管理團隊要正常有效地開展工作，必須遵守以下六項原則：

　　1.高層管理團隊每個成員在他本人的責(zé)任領(lǐng)域中有最終的決定權(quán)，他代表整個團隊，也為團隊負(fù)責(zé)。

　　團隊中的單個成員在他負(fù)責(zé)的范圍里代表整個董事會集體的權(quán)威。這表示不允許幫助下面的員工反對高層管理團隊中其他成員的決定。團隊成員既要維護個人決定，也要維護集體決定，否則就影響到權(quán)威和信任。特殊情況下可以向整個董事會或董事會主席提出不同意見。

　　2.董事會成員涉及非本人負(fù)責(zé)范圍的事務(wù)時不做決定。

　　第二條原則是第一條的反面，要相互尊重對方的責(zé)權(quán)范圍。若違背了前兩條原則，不但造成企業(yè)里的混亂，最終削弱了行動能力，還不可避免地導(dǎo)致權(quán)力斗爭。

　　3.團隊以外不對某個成員的能力做任何評論。

　　一個管理團隊的`成員不需要相互喜歡，但是它們必須避免做出相互的評價，對內(nèi)和對外都不應(yīng)該出現(xiàn)煽動性的言論。

　　4.一個團隊不是一個委員會，所以需要一個主席當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，他必須擁有緊急決定權(quán)。

　　與普遍的看法不同，一個團隊不是人人平等的團體，團隊里不能講民主，而是要講實效。一個人成為團隊一員，這是要在團隊里做出貢獻(xiàn)，所以高效率的團隊都有一個內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和一個領(lǐng)導(dǎo)。

　　董事會團隊的領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)讓團隊得以發(fā)揮作用的原則得到執(zhí)行;另一方面當(dāng)團隊面臨癱瘓和不起作用的時候要作為關(guān)鍵人物發(fā)揮作用。因此他要擁有權(quán)力，必要時能打破僵局。

　　理想的情況是他從來不需要使用他的緊急決定權(quán)。如果他不得不經(jīng)常要使用這個權(quán)力了，那么就說明這個團隊出了問題。

　　有多種方式可以形成一個決議，實際最常見的是以多數(shù)票通過，也有以一定比例的多數(shù)票或者一致通過為標(biāo)準(zhǔn)。如果涉及最高管理機構(gòu)，那么許多情況下需要達(dá)到一致通過，盡管這也有它的缺點。尤其在危機情況下更加需要保證這種一致通過的決策形式。

　　盡管有投票的形式，還是應(yīng)當(dāng)少用。董事會主席應(yīng)當(dāng)盡一切努力使大家達(dá)成共識，但也不必遷就和諧，需要的是對問題的了解和堅定的看法。采用一般的鼓掌通過的辦法是危險的。會議主席必須掌握處理意見分歧的能力。在困難時候也能達(dá)成共識的辦法只能是把分歧公開擺出來。

　　如果一件事情不能達(dá)成共識，需要投票決定，那么投票中的少數(shù)派必須支持多數(shù)派，精誠合作，努力為決議的完成做好工作。既不積極也不消極的反對派是允許的。這方面的錯誤行為，即使是細(xì)微的、僅僅是含蓄地表現(xiàn)出來的抵制行為也會幾乎無法挽回地削弱董事會的權(quán)威和工作實效。如果有人明確不支持決議，那么除了讓他離開企業(yè)，別無其他解決辦法。

　　5.某些決定必須當(dāng)作團隊的集體決定。

　　第一條原則提到，每個成員在自己負(fù)責(zé)的范圍里有最終決定權(quán)，他代表整個團隊，也為團隊負(fù)責(zé)。我認(rèn)為這對于一個企業(yè)的行為能力和執(zhí)行的速度是一條不可缺少的原則。從孤立的角度看，這條原則可能會被濫用，所以必須有補充。某些決定不允許一個人做出，需要全體同意。典型的例子如公司的收購合并，大規(guī)模的創(chuàng)新，整個業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)入或退出，重要崗位的人事任免等。

　　這些需要董事會全體成員一致通過的情況應(yīng)當(dāng)寫進(jìn)企業(yè)章程里，同時在總條款里規(guī)定，必要時須由集體做出決定，不是由單個成員做出。當(dāng)然這種情況下還要由監(jiān)事會的批準(zhǔn)和配合。

　　6.團隊里每個成員有義務(wù)向其他成員通報他所負(fù)責(zé)的范圍里所進(jìn)行的工作。

　　這條原則也作為第一條原則的補充。既然每個人有了責(zé)任范圍里的自主決定權(quán)，那么也必須向所有其他人通報有關(guān)情況的完整信息。管理這些原則的機制是業(yè)務(wù)分工計劃和企業(yè)章程。

　　如何組建公司高層管理團隊 2

　　一、先定架構(gòu)：按企業(yè)階段設(shè)計核心崗位（避免“崗位冗余”或“職能缺失”）

　　1.初創(chuàng)期（50人以下，聚焦“生存與破局”）：精簡型架構(gòu)（3-5人核心層）

　　必設(shè)崗位及核心職責(zé)：

　　CEO/創(chuàng)始人：統(tǒng)籌戰(zhàn)略（如產(chǎn)品定位、市場切入），對接融資與核心資源，避免陷入日常事務(wù)；

　　COO（首席運營官）：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)落地（如生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)），確�，F(xiàn)金流穩(wěn)定，初創(chuàng)期可由創(chuàng)始人兼任；

　　CTO/技術(shù)負(fù)責(zé)人（科技類企業(yè)）：主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)迭代，非科技類企業(yè)可設(shè)“產(chǎn)品負(fù)責(zé)人”，聚焦核心服務(wù)打磨；

　　CMO（首席營銷官，可選）：若企業(yè)依賴市場推廣獲客（如ToC業(yè)務(wù)），需專人負(fù)責(zé)品牌、流量與銷售轉(zhuǎn)化，ToB業(yè)務(wù)可由CEO暫管。

　　架構(gòu)邏輯：避免“為設(shè)崗而設(shè)崗”，優(yōu)先覆蓋“戰(zhàn)略-執(zhí)行-核心資源”三大模塊，例如貿(mào)易類初創(chuàng)企業(yè)，核心層可僅設(shè)“CEO（管戰(zhàn)略與客戶）+COO（管供應(yīng)鏈與運營）”，減少溝通成本。

　　2.成長期（50-500人，聚焦“規(guī)模擴張與效率提升”）：功能型架構(gòu)（5-8人核心層）

　　新增關(guān)鍵崗位：

　　CFO（首席財務(wù)官）：從“基礎(chǔ)記賬”轉(zhuǎn)向“財務(wù)戰(zhàn)略”（如成本控制、投融資規(guī)劃、稅務(wù)優(yōu)化），需具備IPO或多輪融資經(jīng)驗；

　　CHO（首席人力資源官）：搭建人才梯隊（如核心崗位招聘、績效體系設(shè)計、股權(quán)激勵落地），解決“擴張期人才斷層”問題；

　　業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人（如事業(yè)部總監(jiān)）：按產(chǎn)品/區(qū)域拆分業(yè)務(wù)（如“ToB事業(yè)部”“華東區(qū)域負(fù)責(zé)人”），向CEO直接匯報，確保業(yè)務(wù)快速響應(yīng)；

　　架構(gòu)示例：科技類成長期企業(yè)核心層=CEO+CTO+COO+CFO+CHO+2個業(yè)務(wù)線總監(jiān)（ToC/ToB），既覆蓋職能支持，又保障業(yè)務(wù)擴張。

　　3.成熟期（500人以上，聚焦“可持續(xù)增長與風(fēng)險控制”）：矩陣型架構(gòu)（8-12人核心層）

　　新增及優(yōu)化崗位：

　　CRO（首席風(fēng)險官）：管控合規(guī)風(fēng)險（如數(shù)據(jù)安全、行業(yè)監(jiān)管）、財務(wù)風(fēng)險（如現(xiàn)金流波動），尤其適用于金融、醫(yī)療等強監(jiān)管行業(yè)；

　　CSO（首席戰(zhàn)略官）：主導(dǎo)長期戰(zhàn)略規(guī)劃（如跨界并購、新業(yè)務(wù)探索），避免CEO陷入短期業(yè)務(wù)；

　　職能部門精細(xì)化：將COO職責(zé)拆分為“供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人”“客戶服務(wù)負(fù)責(zé)人”，CHO下增設(shè)“人才發(fā)展總監(jiān)”“薪酬績效總監(jiān)”，提升專業(yè)度；

　　架構(gòu)邏輯：平衡“總部管控”與“業(yè)務(wù)靈活”，例如大型制造企業(yè)，核心層除CEO、CFO等職能崗?fù)�，設(shè)“國內(nèi)業(yè)務(wù)總裁”“海外業(yè)務(wù)總裁”“研發(fā)總裁”，既統(tǒng)一戰(zhàn)略，又允許區(qū)域/業(yè)務(wù)線自主決策。

　　二、再選對人：高層成員的“3個核心標(biāo)準(zhǔn)”（能力、價值觀、互補性）

　　1.能力標(biāo)準(zhǔn)：“戰(zhàn)略力+執(zhí)行力+資源力”三維匹配

　　CEO/創(chuàng)始人：需具備“戰(zhàn)略判斷力”（如識別市場機會）、“資源整合力”（對接資本、政府資源），且能在不確定性中拍板（如初創(chuàng)期決定是否轉(zhuǎn)型）；

　　反面案例：某電商初創(chuàng)企業(yè)CEO，擅長產(chǎn)品設(shè)計卻不懂融資，導(dǎo)致擴張期資金鏈斷裂，需引入懂資本的聯(lián)合創(chuàng)始人補位；

　　職能崗高管（CFO/CHO等）：需“專業(yè)深度+業(yè)務(wù)理解力”雙具備，例如CFO不僅要懂財務(wù)報表，還要能從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題（如某產(chǎn)品線利潤率低，需分析是成本過高還是定價不合理）；

　　業(yè)務(wù)崗高管（事業(yè)部總監(jiān)等）：需“結(jié)果導(dǎo)向+團隊帶教能力”，例如要求“過往3年帶領(lǐng)團隊完成業(yè)績翻倍”“培養(yǎng)3名以上中層管理者”，避免“個人能力強但帶不動團隊”。

　　2.價值觀標(biāo)準(zhǔn)：“認(rèn)同企業(yè)使命+長期主義”

　　核心判斷點：

　　面試時追問“職業(yè)選擇邏輯”，例如問CFO“為什么選擇我們公司，而不是更穩(wěn)定的大廠？”，若回答“看好行業(yè)長期前景，愿意和企業(yè)一起成長”，比“薪資高”更契合；

　　考察“利益取舍”，例如初創(chuàng)期是否接受“低底薪+高期權(quán)”，成長期是否愿意為長期戰(zhàn)略（如投入研發(fā)）放棄短期業(yè)績獎金；

　　避坑點：避免引入“短期投機者”，例如某科技企業(yè)引入的CTO，僅關(guān)注短期項目獎金，拒絕投入長期技術(shù)研發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)失去技術(shù)競爭力。

　　3.互補性標(biāo)準(zhǔn)：“能力互補+性格互補”（避免“同質(zhì)化陷阱”）

　　能力互補：例如CEO擅長戰(zhàn)略但細(xì)節(jié)把控弱，需搭配“注重執(zhí)行”的COO；技術(shù)出身的創(chuàng)始人，需引入“懂市場”的CMO；

　　正面案例：字節(jié)跳動早期團隊，張一鳴（戰(zhàn)略與產(chǎn)品）+梁汝波（運營與管理），前者定方向，后者抓落地，形成完美互補；

　　性格互補：避免核心層全是“激進(jìn)型”或“保守型”，例如某快消企業(yè)核心層全是“激進(jìn)派”，盲目擴張導(dǎo)致庫存積壓，需引入“穩(wěn)健型”CFO控制風(fēng)險；

　　工具：高層能力矩陣圖：列出核心崗位需具備的5-8項關(guān)鍵能力（如戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊管理），給候選人打分，確保團隊整體能力無短板（如下表）：

　　三、搭建機制：讓高層團隊“高效協(xié)作+目標(biāo)一致”

　　1.決策機制：“民主討論+集中決策”（避免“議而不決”）

　　會議體系設(shè)計：

　　戰(zhàn)略會（季度/半年）：核心層+關(guān)鍵中層參加，討論長期戰(zhàn)略（如是否進(jìn)入新市場），需提前1周發(fā)討論材料，避免臨時拍板；

　　經(jīng)營會（月度）：核心層參加，復(fù)盤上月業(yè)績（如營收、利潤），解決短期問題（如供應(yīng)鏈延遲），需明確“責(zé)任人+完成時間”；

　　緊急決策會（臨時）：僅CEO+相關(guān)高管參加（如突發(fā)危機），遵循“少數(shù)服從多數(shù)，CEO有最終決定權(quán)”，避免推諉；

　　避坑點：避免“全員決策”，例如某企業(yè)討論是否并購，讓非核心層參與，導(dǎo)致討論1個月仍無結(jié)果，錯失機會。

　　2.目標(biāo)機制：“綁定企業(yè)戰(zhàn)略+個人利益”（用OKR/股權(quán)激勵對齊）

　　OKR體系（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）：核心層OKR需與企業(yè)整體目標(biāo)掛鉤，例如企業(yè)年度目標(biāo)是“營收翻倍”，則：

　　CEO的OKR：“完成2輪融資，支撐業(yè)務(wù)擴張”“確定2個新業(yè)務(wù)方向”；

　　CMO的OKR：“新客戶獲取成本降低20%”“品牌曝光量提升50%”；

　　要求：核心層OKR公開透明，每月復(fù)盤進(jìn)度，避免“各自為戰(zhàn)”；

　　股權(quán)激勵（長期綁定）：

　　初創(chuàng)期：核心層授予“期權(quán)”（成熟周期4年，每年成熟25%），避免“短期離職帶走資源”；

　　成長期/成熟期：授予“限制性股票”，要求“達(dá)到業(yè)績目標(biāo)才解鎖”（如CFO需完成“凈利潤增長30%”才能解鎖全部股票），避免“拿了股權(quán)不干活”。

　　3.溝通機制：“定期對齊+坦誠反饋”（減少信息差）

　　日常溝通：核心層建立“即時溝通群”，但僅用于緊急事務(wù)（如突發(fā)危機），避免被瑣事打擾；每周固定1次“1對1溝通”（如CEO與COO單獨溝通運營問題）；

　　反饋機制：引入“360度反饋”，每半年讓核心層互相打分+提建議，例如讓CHO給CEO提“戰(zhàn)略傳達(dá)不夠清晰”，讓CFO給業(yè)務(wù)總監(jiān)提“成本控制意識弱”，并要求制定改進(jìn)計劃；

　　正面案例：阿里巴巴“合伙人制度”，每月召開合伙人會議，坦誠討論問題，甚至允許對馬云的決策提出反對，確保決策科學(xué)。

　　四、規(guī)避風(fēng)險：高層團隊組建的“4個常見坑”

　　坑1：“任人唯親”（用親戚/朋友擔(dān)任高管）

　　后果：能力不匹配導(dǎo)致業(yè)務(wù)受損，且難以管理（如親戚擔(dān)任COO，拒絕執(zhí)行CEO的合理決策）；

　　解決：若引入親戚，需按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)面試，且明確“能力不達(dá)標(biāo)則調(diào)崗/離職”，避免“特殊待遇”；

　　坑2：“崗位權(quán)責(zé)不清”（如CEO插手CHO的招聘工作）

　　后果：高管之間互相越界，導(dǎo)致“誰都不負(fù)責(zé)”；

　　解決：制定《高層崗位職責(zé)說明書》，明確“決策權(quán)限”（如招聘中層以下由CHO決定，招聘高管需CEO+CHO共同面試）；

　　坑3：“忽視退出機制”（未約定高管離職后的股權(quán)/競業(yè)限制）

　　后果：某企業(yè)CTO離職后，帶走核心技術(shù)團隊并加入競品，同時未退還未成熟的.期權(quán)；

　　解決：入職時簽訂《股權(quán)授予協(xié)議》，約定“離職后未成熟期權(quán)作廢”“2年內(nèi)不得加入競品”；

　　坑4：“團隊迭代不及時”（成熟期仍用初創(chuàng)期的高管）

　　后果：某傳統(tǒng)企業(yè)，初創(chuàng)期依賴“執(zhí)行力強”的高管，但成熟期需要“懂?dāng)?shù)字化轉(zhuǎn)型”的人才，原高管無法適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型失��；

　　解決：建立“高管能力評估機制”，每1-2年評估一次，對不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的高管，提供“轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)”或“體面退出”方案（如給予離職補償）。

　　五、落地步驟：高層團隊組建的“3步行動計劃”

　　第一步：診斷企業(yè)需求（1-2周）

　　梳理企業(yè)當(dāng)前階段（初創(chuàng)/成長/成熟）、核心目標(biāo)（如“6個月內(nèi)實現(xiàn)盈利”“3年內(nèi)上市”）、現(xiàn)有團隊短板（如“缺懂資本的CFO”）；

　　第二步：分階段招聘（2-6個月）

　　初創(chuàng)期：優(yōu)先招聘“CEO+核心職能崗”（如CTO/COO），通過創(chuàng)始人人脈、垂直招聘平臺（如獵聘）尋找；

　　成長期/成熟期：引入專業(yè)獵頭，重點挖獵“有同行業(yè)經(jīng)驗”的高管（如電商企業(yè)挖阿里/京東的業(yè)務(wù)總監(jiān)）；

　　第三步：搭建機制并磨合（3-6個月）

　　新高管入職后，安排“1個月融入期”（如與各部門負(fù)責(zé)人溝通、參與現(xiàn)有項目）；

　　3個月后評估“適配度”（如是否完成階段性目標(biāo)、團隊反饋是否正面），若不匹配及時調(diào)整。

　　高層管理團隊是企業(yè)的“大腦”，其架構(gòu)是否合理、成員是否合適、協(xié)作是否高效，直接決定企業(yè)的生死存亡。組建時需“先定架構(gòu)再選人，先看能力再看關(guān)系”，并通過機制確保團隊長期對齊，才能支撐企業(yè)從初創(chuàng)走向成熟，甚至成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

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