張羽：你有創(chuàng)業(yè)夢 我們來做“孵化者”
普通人小本創(chuàng)業(yè)的機會在哪里?張羽的答案是，盯著馬云，不如盯著你家隔壁王老二。
作為“中國創(chuàng)業(yè)者生態(tài)圈”創(chuàng)始人、源動力餐飲管理有限公司董事長，當商業(yè)巨頭們因時際會、縱橫四海的時候，張羽選擇帶著源動力的兄弟姊妹埋頭走路，在更貼近民生的餐飲領(lǐng)域深耕。
全國孵化2萬多家店面
從濟南出發(fā)，向全國擴張，源動力的餐飲孵化模式一直在壯大。但是這家總部設(shè)在濟南的企業(yè)，卻低調(diào)得連當?shù)厝硕紱]太注意，一般大眾很難將其與貝克漢堡、檸檬工坊、瓦罐香沸、加紅加青等火爆的餐飲品牌聯(lián)系起來。
實際上，源動力在全國已經(jīng)孵化20000多家店面，帶動就業(yè)10萬余人，這樣的體量可謂驚人，而其全部收益都會與全國超過3萬名創(chuàng)客分享。
源動力創(chuàng)造的赫赫戰(zhàn)績，已成為當下中國餐飲業(yè)風雨飄搖中的一大奇跡。而它創(chuàng)造的另一成績，則無法用數(shù)字來衡量：日漸成型的“中國創(chuàng)業(yè)者生態(tài)圈”普惠擁有創(chuàng)業(yè)夢想的普通人，造就了無數(shù)個人生贏家，改變了無數(shù)個生命軌跡，同時，也掩藏著商業(yè)模式如何創(chuàng)新的系列答案。全國無數(shù)創(chuàng)業(yè)者，因此心向濟南，讓濟南成為了餐飲創(chuàng)業(yè)者心目中的“紅色井岡山”。
每年成就數(shù)千人的“老板夢”
三千茶農(nóng)就是源動力孵化品牌的經(jīng)典案例之一，其戰(zhàn)術(shù)主打農(nóng)村包圍城市，在區(qū)域市場尋求單點突破、快速引爆進而蔓延全國。
檸檬工坊也是其中一個成功案例，2008年，檸檬工坊上線。張羽的邏輯是不打上海新天地，不打北京王府井，而是打中小城市，尤其是縣級城鎮(zhèn)。2016年，檸檬工坊已在全國范圍內(nèi)擴張至3000多家店面，這與三千茶農(nóng)的崛起路徑如出一撤。
“星星之火，可以燎原”，這是源動力的創(chuàng)業(yè)精神符號。源動力每年在全國成就數(shù)千人的“老板夢”：在湖南平江經(jīng)營“貝克漢堡”的石文興，在云南財經(jīng)大學(xué)校園經(jīng)營“檸檬工坊”的李銀勇，在北京市區(qū)經(jīng)營“果然愛”的白蕾，在濟南經(jīng)營“張一碗米線”的張洪利……這樣的創(chuàng)業(yè)老板在源動力有幾百位之多。
這無疑要歸功于源動力搭建的生態(tài)圈系統(tǒng)，張羽對這個生態(tài)圈有句非常超前的論述，“我最大的希望就是企業(yè)做到‘無’”。
所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”，絕不是簡單的傳統(tǒng)企業(yè)+電商渠道，而是用互聯(lián)網(wǎng)思維重塑企業(yè)組織。
換句話說，張羽追求的企業(yè)架構(gòu)模式，正符合未來“組織會越來越小，生態(tài)平臺會越來越大”的趨勢。而平臺最核心的價值就在于開放，進而打造出一個生生不息的生態(tài)圈。
假如你有一個創(chuàng)意點子
“有資金，你就帶資金來;有項目，你就帶項目來;甚至只有團隊，你就帶團隊來。”張羽這樣定位源動力，“你需要的所有資源我們都有。”
“假如我只有一個餐飲創(chuàng)意點子，怎么跟源動力合作?”
張羽說很簡單，“第一，你得有BP(商業(yè)計劃書)，進入源動力投資委員會路演;第二，投票通過后，你作為創(chuàng)業(yè)發(fā)起人，在平臺內(nèi)外進行創(chuàng)業(yè)團隊的招募;第三，孵化階段，進入平臺公司運作。每個項目的試運營周期為三個月。”
那么，如此一來，源動力還是一家純粹的餐飲連鎖企業(yè)嗎?
張羽認為，從某種意義上看，你可以將它看作小微餐飲的綜合服務(wù)商，也可以當做中國
優(yōu)質(zhì)餐飲項目的成長加速器。
消滅打工者 人人當老板
在企業(yè)內(nèi)部，源動力又是怎樣顛覆傳統(tǒng)商業(yè)組織架構(gòu)的?
首先是股份下放，接著就是把集團公司轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_，最后則是把品牌項目轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⑵髽I(yè)。最終，把員工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客，把企業(yè)格局轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)體系。
可以說，張羽在源動力內(nèi)部進行的自主經(jīng)營體改革，堪稱大刀闊斧。
相對的，每一個獨立品牌企業(yè)的股份則由三部分組成——以張羽為代表的原始股東占股40%，上述公司平臺團隊占股20%，以員工為代表的企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊占股40%。
大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新，消滅打工者，人人當老板!很難想象，一個不起眼的前臺小妹會是集團旗下十幾個項目的股東。他們的員工們每個月最期待的不是工資和績效，而是核算股份分紅。
如果說前臺小妹的案例與華為的任正非股改雷同的話，那下面的做法，張羽則直接顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)組織架構(gòu)。
比如，源動力集團下面沒有一個部門。所有“部門”都以獨立核算的創(chuàng)業(yè)公司存在。
就拿企業(yè)采購部舉例，張羽讓其成立公司，將40%的股權(quán)給員工，讓他們自己當老板。
這讓他們更有積極性，一年下來，采購公司除完成集團服務(wù)外，還得到200萬元利潤，人均分到20萬元。
“合作但不控股”是種境界
曾有人對張羽說過，只有激發(fā)和調(diào)動團隊中每一個人的積極性，讓每一個人都為團隊的命運負責，團隊才能永續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青。
正是基于這樣的理念，張羽對企業(yè)架構(gòu)進行了徹底改革。
作為如此龐大的餐飲集團掌門人，張羽一直在釋放自己擁有的股權(quán)。這正是他強調(diào)的利他合作思維，將“所有人為所有人的利益終生努力奮斗”確立為創(chuàng)客們的宗旨，把競爭轉(zhuǎn)為競合，打造創(chuàng)業(yè)者生態(tài)圈。
“所有權(quán)的爭奪是最痛苦的事情，使用權(quán)的體驗則是最快樂的事情。”這是張羽掛在嘴邊的一句話。在他的商業(yè)理論中，“合作但不控股，讓別人比自己更有積極性”，這給當下的股權(quán)之爭帶來顛覆。
張羽認為，源動力的企業(yè)文化核心是“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化”，這也是他與海爾集團首席執(zhí)行張瑞敏交流后感受最深的地方。企業(yè)的價值是它的時代屬性，過去企業(yè)重在提供工作崗位，而在互聯(lián)網(wǎng)下的今天，企業(yè)的價值更應(yīng)該突出提供創(chuàng)業(yè)平臺。
從2013年創(chuàng)業(yè)者生態(tài)圈的戰(zhàn)略改革開始, 一線員工積蓄的能量迅速釋放，源動力整體收益呈幾何倍數(shù)增長，截至目前，員工自主經(jīng)營體已超過100個。
為創(chuàng)業(yè)者提供強大平臺
前端孵化、中端支持、后端服務(wù)、全程加速，這是源動力的4個能力建設(shè)。
為此，源動力集團公司開始集中搭建三大平臺功能模塊：
一是前端孵化功能模塊，包括投資公司、品牌策劃公司、SOP中心等，為品牌企業(yè)提供“從錢到營銷策劃”等一系列支持;
二是中端支持模塊，以源動力現(xiàn)有的全國五大戰(zhàn)區(qū)、11個運營管理基地和273個城市的駐地服務(wù)中心為基礎(chǔ)，提供采購、渠道、倉儲、物流的資源共享;
三是后端服務(wù)模塊，提供人力資源支持和落地配套服務(wù)。
他們還自主開發(fā)了GIS集思網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以積分獎勵的形式鼓勵創(chuàng)業(yè)者在系統(tǒng)上提交創(chuàng)意、建議、方案，形成智力寶庫。張羽把這個系統(tǒng)稱為“群體智慧創(chuàng)新空間”，使得群體智慧自由釋放。
目前，除餐飲類企業(yè)外，源動力還有互聯(lián)網(wǎng)、客服、文化傳媒、品牌策劃、倉儲物流、教育培訓(xùn)、知識產(chǎn)權(quán)等各類功能性服務(wù)企業(yè)。
在張羽看來，中國餐飲市場每年50萬億元的“大蛋糕”，足可以讓更多創(chuàng)業(yè)者來分享。云在青山水在瓶，從追求控制，到追求“失控之控”，在做企業(yè)的過程中，張羽也在進行人生境界和視野格局的拓展升華。
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