80后三人合開(kāi)親子館年入40萬(wàn)
奶爸上演現(xiàn)實(shí)版“中國(guó)合伙人”
三人合干親子館年入40萬(wàn)
主人公：李文輝
年齡：32歲
創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域：兒童早教
我出一份苦力，你出一份仗義，他出一份餿主意。李文輝與張苛、王健的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷堪稱(chēng)現(xiàn)實(shí)版“中國(guó)合伙人”
李文輝，生于天津，創(chuàng)業(yè)前一直在某酒廠做銷(xiāo)售經(jīng)理;張苛，農(nóng)村長(zhǎng)大，家境貧寒，憑借自身努力扎根大城市，大學(xué)畢業(yè)后曾在1年內(nèi)換過(guò)4份工作;王健，非典型“富二代”，主張“不靠家庭，自創(chuàng)人生”，高中畢業(yè)便赴加拿大留學(xué)，后回津淪為海歸，以翻譯著作為主要生計(jì)來(lái)源。三個(gè)人，結(jié)緣高中，因同生于1981年，故自起別號(hào)“81黨”。5年前，這三個(gè)陽(yáng)光大男孩先后結(jié)婚生子，榮升奶爸。家庭的增員，開(kāi)銷(xiāo)的驟升，令他們時(shí)常覺(jué)得資金緊張�？紤]到未來(lái)子女教育、父母養(yǎng)老還需龐大的經(jīng)濟(jì)做后盾，如此一來(lái)“創(chuàng)業(yè)”二字便逐漸由虛幻的念頭轉(zhuǎn)為周密的計(jì)劃。
最先提出創(chuàng)業(yè)單干的人是李文輝。憶及當(dāng)時(shí)的情境，他至今仍覺(jué)得很富戲劇色彩。“2008年冬天，我和單位領(lǐng)導(dǎo)因誤會(huì)鬧得非常不愉快，一氣之下辭了職。沒(méi)有和同事們道別，甚至連辦公桌都沒(méi)收拾，就氣沖沖地離開(kāi)了公司。整個(gè)下午，我都在海河邊踱步，整理思緒。說(shuō)來(lái)很巧，那天中午，張苛也辭職了，原因是他所在的公司受金融危機(jī)影響訂單銳減，暫時(shí)無(wú)力支付員工工資。原本懷揣‘晉升夢(mèng)’的張苛因此失落惆悵，坐在河邊喝酒解憂。我們倆就這樣不期而遇。兩個(gè)情緒低落的人，相互安慰，直至深夜。第二天一早，我瞞著妻子假裝上班，實(shí)則約了張苛和不坐班的王健，商量接下來(lái)的計(jì)劃。既然不缺頭腦、不缺人脈、不缺知識(shí)，為何偏要每天朝八晚五賺著有限的月薪，而不能合伙創(chuàng)業(yè)?當(dāng)我將想法提出后，兩個(gè)兄弟異口同聲‘可以，但做什么?’。為了找到疑問(wèn)句背后的答案，我們整整花了6個(gè)月時(shí)間，才鎖定兒童早教市場(chǎng)的商機(jī)。
三個(gè)大男人為何偏偏選擇早教商機(jī)?李文輝的解釋很全面。他首先閱讀了大量資料，據(jù)一份城市兒童早教消費(fèi)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：收入在1500元以上的家庭，孩子月消費(fèi)額為552元;月收入達(dá)到5000元以上的家庭，孩子月消費(fèi)額為1165元。如果每個(gè)孩子月消費(fèi)額的30%用于教育消費(fèi)，最低的消費(fèi)則為每月150元。以此推算，國(guó)內(nèi)城市早教機(jī)構(gòu)培訓(xùn)市場(chǎng)有200多億元的規(guī)模。同時(shí)，若從1998年北京第一家早教機(jī)構(gòu)紅黃藍(lán)成立算起，早教行業(yè)也不過(guò)10幾年光景。收益方面，中國(guó)青少年教育培訓(xùn)研究院曾在培訓(xùn)行業(yè)發(fā)達(dá)的某省會(huì)城市做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示，在0至18歲的各類(lèi)教育培訓(xùn)行業(yè)中，平均課時(shí)費(fèi)最高的為早教行業(yè)，達(dá)153元。行業(yè)毛利率高達(dá)60%，凈利率也達(dá)30%。如此豐厚的行業(yè)利潤(rùn)吸引了風(fēng)險(xiǎn)資本的介入。據(jù)公開(kāi)資料不完全統(tǒng)計(jì)，目前該領(lǐng)域獲得的風(fēng)險(xiǎn)投資已達(dá)幾十億元。在充分閱讀的基礎(chǔ)上，李文輝、張苛、王健還分別帶著各自的寶寶，以客戶(hù)身份潛入同類(lèi)早教中心，進(jìn)行詳細(xì)市場(chǎng)調(diào)研，包括規(guī)模、選址、經(jīng)營(yíng)主項(xiàng)、人員配備，以及裝修、課程設(shè)置、親子活動(dòng)具體內(nèi)容等事事俱細(xì)。
當(dāng)想法步步落實(shí)至行動(dòng)后，李文輝又結(jié)合三人的各自?xún)?yōu)勢(shì)進(jìn)行了更細(xì)化的安排。譬如他自己利用曾經(jīng)做銷(xiāo)售積累下的人脈主攻市場(chǎng)拓展;張苛因?qū)W金融出身，主要負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)及錢(qián)財(cái)配置;而王健則憑借海外留學(xué)經(jīng)歷，在課程及活動(dòng)設(shè)置、店面區(qū)域劃分、裝修風(fēng)格等方面全力以赴，同時(shí)還負(fù)責(zé)兒童英語(yǔ)能力開(kāi)發(fā)。
就這樣，2009年10月一家300平米的閑置底商在一番精心裝修下，搖身變?yōu)橛H子館。三個(gè)人各出資10萬(wàn)元，正式合伙。李文輝根據(jù)嬰幼兒身心發(fā)展規(guī)律，設(shè)置了近百種課程，采用小班教學(xué)模式，由家長(zhǎng)陪同。創(chuàng)業(yè)過(guò)程雖充滿艱辛，但三個(gè)死黨也從中找尋到不少樂(lè)趣。
一個(gè)好漢三個(gè)幫，創(chuàng)業(yè)再曲折，只要有兄弟一路陪伴彼此扶持，就是幸福。時(shí)至今日，李文輝的親子館早已度過(guò)初創(chuàng)期的艱難，實(shí)現(xiàn)著每年40萬(wàn)的凈盈利。雖分配到每個(gè)人的收入并不多，但他們相信未來(lái)的年盈利會(huì)隨著時(shí)間成倍增長(zhǎng)。
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