溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究

時間：2024-06-18 13:58:14 MBA論文

溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究

　　所謂績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。績效溝通的內(nèi)容由三個部分組成：工作的目標(biāo)和任務(wù)，包括個人目標(biāo)和組織目標(biāo)以及兩者的統(tǒng)一。

溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究

　　前言

　　績效管理是提升組織人力資本的重要手段，而績效溝通是績效管理系統(tǒng)的一個重要組成部分，在績效管理的各個環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要的作用，也是促成績效管理目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵所在�？冃贤ㄊ强冃Ч芾碇幸粋€重要組成部分，也是促成績效管理目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。然而在我國企業(yè)的績效管理中績效溝通存在著很多問題，本文運(yùn)用績效管理原理和溝通原理，對當(dāng)前我國企業(yè)績效溝通的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，針對其存在的問題提出相應(yīng)的解決措施和對策。

　　一、績效管理概述

　　(一)績效

　　1、含義

　　績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都關(guān)注的話題。時至今日，人們對績效的認(rèn)識仍然存在分歧。就象Bates和Holton(1995)指出的那樣，“績效是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。

　　《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》對績效的原詞“performance”的釋義是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，很顯然這樣一種界定本身就含糊不清，企業(yè)更是難以據(jù)此進(jìn)行實際操作。

　　隨著管理深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷變化。管理大師彼得F德魯克認(rèn)為“所有的組織都必須思考績效為何物這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是。策略的擬訂越來越需要對績效的新定義。

　　2、績效含義的演進(jìn)

　　目前對績效的界定主要有三種觀點(diǎn)一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為還有一種觀點(diǎn)不再認(rèn)為績效是對歷史的反應(yīng)，而是強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。

　　一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果，其中比較典型的是Bernardin等人(1984)的定義，他們將績效定義為“在特定時間范圍，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄”，他們認(rèn)為，對于績效管理來說，采用以結(jié)果為核心的方法更為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。

　　另一種觀點(diǎn)是績效的行為觀點(diǎn)。Murphy(1990)指出“績效的范圍被定義為一套

　　與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”; Ilgen和Schneider(1991)指出“績效是個人或系統(tǒng)的所作所為”;Campbell(1993)認(rèn)為“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。就定義而言，它只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的行動或行為，能夠用個人的熟練程度即貢獻(xiàn)水平來評定等級測量�？冃Р皇切袨榈暮蠊蚪Y(jié)果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或人際的”。Borman&Motowidlo(1993)則提出了二維模型，認(rèn)為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面，其中，任務(wù)績效

　　指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。

　　隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，評價并管理知識型員工的績效也顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，而是更加關(guān)注于員工的潛在能力，更重視素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效考核成為了績效研究的最新領(lǐng)域。

　　在實際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可細(xì)分為以下五種：

　�、倏冃Ь褪�“完成工作任務(wù)”

　　績效就是完成任務(wù)，這一相對較早的界定簡單明了，其主要的適用對象是一線生產(chǎn)工人或體力勞動者。對于一線生產(chǎn)工人或體力勞動者來說，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”或是“把這件事做好的方法是什么”，他們的績效就是“完成所分配的工作任務(wù)”。

　　績效界定的背景不同，績效適用的范圍也會發(fā)生變化。當(dāng)今時代，對于知識工作者來說，“任務(wù)是什么”變得異常模糊、難以界定，如果精通體力勞動者量化管理的一位主管，仍試圖沿用原有的績效認(rèn)識去解釋知識工作者的績效產(chǎn)出，那結(jié)果可能會很糟。同樣不難想象，在一個界定錯誤的績效概念基礎(chǔ)上建立起來的績效考核與管理體系，終不能對顧客滿意和公司績效起來任何促進(jìn)作用。

　�、诳冃Ь褪�“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”

　　這一界定從考核的內(nèi)容上將考核劃分為績效考核、能力考核和態(tài)度考核三種，相對于能力考核和態(tài)度考核來講，績效考核強(qiáng)調(diào)的是“結(jié)果”或“產(chǎn)出”。實際上，將績效以“結(jié)果產(chǎn)出”為導(dǎo)向的解釋在實際運(yùn)用中是最為常見的。從績效考核與管理的實踐中我們可以看到，許多詞被用來表示作為“結(jié)果產(chǎn)出”的績效，如責(zé)任、目標(biāo)、指標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、任務(wù)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域等。

　　③績效就是“行為”

　　將績效與任務(wù)完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出等同起來的觀點(diǎn)在許多心理學(xué)的文獻(xiàn)中受到了質(zhì)疑，因為一部分產(chǎn)出或結(jié)果可能是由個體所不可控制的因素決定的再者，過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果或產(chǎn)出，會使得管理者無法及時獲得個體活動信息，從而不能很好地對員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，而且可能會導(dǎo)致短期效益。

　　正是如此，績效作為“行為”的觀點(diǎn)逐漸流行起來。墨菲(Murphy)將績效的范圍定義為“一套與組織或個人體現(xiàn)工作組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為。”“績效不是行動的后果或結(jié)果，它本身就是行動……績效是包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運(yùn)動的，還是人際間的。”行為通常被認(rèn)為是工作結(jié)果產(chǎn)生的原因之一，而工作結(jié)果或產(chǎn)出又是評估員工行為有效性的一種重要方法。盡管將“績效”界定為“行為”的觀點(diǎn)日益為人們所重視和認(rèn)可，但關(guān)于行為的界定如同“績效”一樣，理論界也有不同看法。一種最為常見的看法是盡管績效是行為，但不是所有的績效都是行為，只有與結(jié)果產(chǎn)出相關(guān)的績效才一算是行為。那么不與結(jié)果產(chǎn)出相關(guān)的績效又是什么呢此時，鮑曼和莫托維德羅將績效區(qū)分為任務(wù)績效和周邊績效，任務(wù)績效指正式定義的工作各個方面，周邊績效是指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為。任務(wù)績效和周邊績效的提出有非常重要的意義，尤其是周邊績效，它既尊重了現(xiàn)實情況，同時與組織變革中倡導(dǎo)的、以團(tuán)隊協(xié)作為核心的項目組運(yùn)作方式，以及以顧客為主導(dǎo)的企業(yè)文化相適應(yīng)。也就是說，周邊績效也充分考慮到了知識工作者的工作性質(zhì)和特點(diǎn)。

　　職位描述或職位說明書界定的工作職責(zé)，永遠(yuǎn)趕不上組織的變化如果要員工嚴(yán)格按照工作職責(zé)界定的內(nèi)容來工作，往往會使得工作難以為繼，進(jìn)而使得整個績效考核工作無法有效地實施�？冃袨檎f則解決了這一問題，而且通過對績效行為的研究，也為傳統(tǒng)的績效考核方法增添了不少新的特點(diǎn)與內(nèi)容，如行為錨定法(Behavioral Anchored Rating Schales, BARS)、行為觀察法(Behavioral Observational Scales, BOS)等。

　�、芸冃�“結(jié)果”與“行為”的統(tǒng)一體

　　一般意義上講，績效一詞的使用相當(dāng)寬泛，既包括產(chǎn)出，也包括行為。將績效界定為“結(jié)果行為”是很有實際意義的，它不僅能更好地解釋實際現(xiàn)象，而且一個相對寬泛的界定往往使績效更容易被大家所接受，這對績效考核與管理是至關(guān)重要的。

　　在實際情況中，不同的企業(yè)或企業(yè)中的不同人員對“結(jié)果”與“行為”的側(cè)重點(diǎn)不同。

　　績效是“做了什么”實際收益“能做什么”預(yù)期收益對績效概念的這一認(rèn)識，實際上已經(jīng)將個人潛力、個人素質(zhì)納入了績效評價的范疇。它強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)在于，將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更關(guān)注未來

　　應(yīng)該講，這個界定更適用于知識工作者，更接近于績效管理的真正意圖—關(guān)注未來。它不僅要看員工當(dāng)前做了什么，也要關(guān)注將來還能夠做什么，能給公司帶來什么價值。

　　實際上，績效的含義非常廣泛，不同的時期、不同的發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。

　　本論文對于績效概念的界定傾向于上述第四種觀點(diǎn)，將員工的績效看作是結(jié)果和行為的統(tǒng)一體，即績效指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。

　　3、績效的特點(diǎn)

　　績效具有多因性、多維性、動態(tài)性三個典型特點(diǎn)。

　　多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是要受主客觀多種因素的影響。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素的影響，比如自主性、完整性等。它既受到員工自身能力、個性因素影響，也與組織的制度和機(jī)制有關(guān)，同時更受到員工的工作動機(jī)、價值觀的影響。

　　多維性，是指對績效的考評需要沿多個緯度或多個方面去分析，例如對生產(chǎn)工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)以外，質(zhì)量、出勤以及協(xié)作精神、紀(jì)律方面也要綜合考慮若要考核部門經(jīng)理的績效，不僅要從其經(jīng)營指標(biāo)中反映出來，還應(yīng)從他的管理指標(biāo)中反映出來，比如對下屬的監(jiān)控、指導(dǎo)、整個團(tuán)隊的創(chuàng)造性等。

　　動態(tài)性，則是指員工的績效是動態(tài)的、不斷變化的，同一員工在不同的組織中績效可能會存在很大的差異，在同一組織中的員工也可能隨著時間的推移，其績效由差變好，也可能由好變差，因此不能用一種僵化的態(tài)度去看待員工的績效。

　　(二)績效管理

　　1、概念

　　1994年，阿姆斯拉尼提出，績效管理是通過在員工與管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方互相理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。

　　績效管理(Performance Management)這個概念于1976年由比爾(Beer)等人在拓展了績效考核的內(nèi)涵并總結(jié)其不足的基礎(chǔ)提出來的，他們將績效管理定義為“管理、度量、改進(jìn)績效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”。80年代后半期到90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理的概念逐步完善，發(fā)展成為對組織和員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績效的一個人力資源管理過程。

　　在績效管理思想發(fā)展的過程中，對績效管理的認(rèn)識也存在著分歧，主要表現(xiàn)為以下三種觀點(diǎn):

　　(1)績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)持有這種觀點(diǎn)的代表是英國學(xué)者羅杰斯(Rogers, 1990)和布瑞得魯普(Bredrup，1995)。這種觀點(diǎn)將20世紀(jì)80年代和90年代出現(xiàn)的許多管理思想、觀念和實踐等結(jié)合在一起。它的核心在于決定組織戰(zhàn)略以及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序等來加以實施。它看起來更象戰(zhàn)略或事業(yè)計劃等，而個體因素即員工雖然受到技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響，但在此種觀點(diǎn)看來，卻并不是績效管理所要考慮的主要對象。

　　(2)績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)這種觀點(diǎn)將績效管理看做組織對一個一個人關(guān)于其工作成績以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾等通常將績效管理視為一個周期。

　　(3)績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)這種觀點(diǎn)將績效管理看做管理組織和員工績效的綜合體系，但此種觀點(diǎn)內(nèi)部卻因強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同而并不統(tǒng)一。例如考斯泰勒的模型意在加強(qiáng)組織績效，但其特點(diǎn)確是強(qiáng)調(diào)對員工的干預(yù)，他認(rèn)為“績效管理通過將各個員工或管理者的工作與工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)”而另一種認(rèn)識卻是“績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高公司的績效”。

　　本論文主要探討如何運(yùn)用績效管理的思想來保證員工績效的持續(xù)提升，因此就更傾向于第二種觀點(diǎn)，即績效管理’是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。它主要包括五個階段，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效考核結(jié)果的利用

　　(三)績效溝通

　　1、定義

　　所謂績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。績效溝通的內(nèi)容由三個部分組成：工作的目標(biāo)和任務(wù)，包括個人目標(biāo)和組織目標(biāo)以及兩者的統(tǒng)一。主要是溝通的雙方各自闡述個人目標(biāo)、組織目標(biāo)，并將兩者統(tǒng)一起來;討論確定下個績效考評周期的工作計劃和目標(biāo)，以及為此應(yīng)采取的措施;制定個人短期和長期的發(fā)展計劃;工作評估，討論工作的完成情況及個人發(fā)展計劃是否完成等。主要包括：討論工作完成情況及其效果，目標(biāo)實現(xiàn)與否;討論個人發(fā)展計劃完成與否及其落實情況;回顧上一個績效考評周期的工作表現(xiàn)情況，如工作態(tài)度、工作績效等;討論工作現(xiàn)狀及工作環(huán)境的情況，如工作量、工作動力、與同事合作、工作方法等;討論找出工作中的問題與不足之處;改進(jìn)工作的要求和期望，主要是針對工作中存在的問題和不足提出的改進(jìn)措施和解決方法等。明確應(yīng)進(jìn)行哪方面的培訓(xùn);提出對員工工作和個人發(fā)展的期望;了解員工對上級提出的工作建議和意見。

　　2、績效溝通的重要性

　　績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談,并著力于尋求應(yīng)對之策,服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法�？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位�？梢哉f要是企業(yè)的績效管理缺乏了有效的績效溝通,那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理,至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題,并可為之采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低企業(yè)的管理風(fēng)險。同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。而且和諧的企業(yè)文化的構(gòu)建,優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。

　　績效溝通循環(huán)是從績效計劃開始的，以績效評價和反饋結(jié)束，在整個績效期間內(nèi)，管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通則是績效管理最直接的發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)，能否做好績效溝通是決定績效管理是否能夠發(fā)揮作用的重要因素。績效溝通的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(1)績效溝通有助于績效計劃的制定

　　制定績效計劃的過程是一個包含了管理者和員工的雙向溝通的過程，通過溝通，管理者把員工下一個績效周期應(yīng)該履行的工作職責(zé)、工作要項、目標(biāo)以及可能遇到的障礙及解決的方法傳遞給員工，雙方達(dá)成共識與承諾。只有進(jìn)行了以溝通為先導(dǎo)的規(guī)范操作，才能使上下級在績效考評時有一個雙方認(rèn)可的，合理的客觀依據(jù)，減少上下級在考評結(jié)果上的分歧。

　　(2)績效溝通能夠保證工作的動態(tài)性

　　管理者和員工共同制定了績效計劃，但不等于這項計劃就會一直沿著雙方期望的方向進(jìn)行，計劃趕不上變化。由于競爭環(huán)境的變化，外部障礙的出現(xiàn)不得不改變當(dāng)初定下的績效標(biāo)準(zhǔn)、績效期限和各項工作目標(biāo)的權(quán)重。因此，在績效輔導(dǎo)階段進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，其目的就是適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時變更目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證工作過程的動態(tài)性和有效性。

　　(3)績效溝通是管理者和員工的共同需要

　　對管理者來說，有助于了解工作進(jìn)展情況，了解有關(guān)事項的快慢進(jìn)度，盡早找到潛在問題，以便使其在變得更復(fù)雜之前解決他們;有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源;有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。對員工來說，可以在工作工程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，不斷改進(jìn)技校，提高技能;及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)，當(dāng)環(huán)境變化以及面臨困難時，不至于處于孤立無援的境地;有助于員工發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)。

　　3、績效溝通的必要性

　　企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。

　　(1)設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)

　　作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁�，他的能力要求是哪些，需要承�?dān)什么樣的工作職責(zé)。通過有效的績效互動溝通，才能對上述進(jìn)行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)，讓管理者與被管理者都做到對績效目標(biāo)結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對實現(xiàn)目標(biāo)有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。

　　在設(shè)定績效目標(biāo)的過程中，能使制定的目標(biāo)信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標(biāo)信息的下達(dá)而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標(biāo)的了解和認(rèn)可，還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實際、空洞、片面甚至重大失誤。因為沒有上傳的績效目標(biāo)信息流，管理者或者說績效目標(biāo)設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標(biāo)設(shè)定的最優(yōu)化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達(dá)銷售任務(wù)時，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設(shè)定銷售目標(biāo)，很可能會出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災(zāi)。所以，通過績效溝通，才能使設(shè)定的績效目標(biāo)最優(yōu)化，績效目標(biāo)要求才能達(dá)成一致，并得到共同認(rèn)可。

　　(2)履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤

　　管理者與員工就員工工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，這是員工的業(yè)績反饋和管理者的業(yè)績指導(dǎo)階段，員工要反饋預(yù)定的工作目標(biāo)完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓(xùn)，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。

　　從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終。當(dāng)績效目標(biāo)在實施過程中朝良性方向發(fā)展時，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標(biāo)實施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求;通過溝通，員工能及時的反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當(dāng)績效目標(biāo)在實施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個時候的績效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負(fù)面影響，及時阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時的溝通會將對企業(yè)的負(fù)面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績起到助推作用;對員工而言，及時的溝通，有助于員工改進(jìn)方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業(yè)績，避免成為企業(yè)整體業(yè)績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結(jié)果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。

　　(3)使考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服

　　通過績效溝通，使員工(包括被考核的員工和作為考核者的各級主管)認(rèn)識到對績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識�？冃Ч芾聿皇强己苏邔Ρ豢己苏邽E用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認(rèn)識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。

　　通過溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達(dá)成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。

　　通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。

　　二、我國企業(yè)在績效溝通中存在的主要問題

　　(一)管理者不重視績效溝通

　　許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績效溝通有三個原因：一是，沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通之一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是，認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為為員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。三是，缺乏必要的溝通技巧。有些主管人員由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。

　　(二)草率行動，產(chǎn)生負(fù)面效果

　　績效管理的目的是，通過績效考評找出員工工作中存在的問題并采取措施及時改正，以提高工作質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同進(jìn)步和發(fā)展。

　　(三)泛泛而談，缺乏針對性

　　泛泛而談是績效溝通中常見的通病也是績效溝通的一大忌。模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的。

　　(四)缺少上行溝通，多是下行溝通

　　績效溝通應(yīng)是主管人員與員工共同就績效問題進(jìn)行的雙向溝通過程。但一些主管人員由于官本位思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足。要么搞一言堂，下屬只是聽眾的角色。這樣主管人員就沒機(jī)會讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題。不利于雙方達(dá)成一致意見并進(jìn)行合作。

　　(五)重視溝通的結(jié)果輕視其過程

　　在進(jìn)行績效管理的過程中，主管人員只注重對員工工作最總結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)礎(chǔ)對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達(dá)成共識。通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

　　三、改善績效溝通，保持持續(xù)有效溝通的措施

　　(一)形成績效溝通理念

　　企業(yè)高層應(yīng)該把提高自己的績效作為一項重要的工作來做，以在員工中起到表率的作用。因為領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都使員工的參照，員工一旦指導(dǎo)企業(yè)高層都像他們一樣在提高自己，這會給他們帶來無形的動力。在績效共同過程中，就能從上至下，從高層到基層員工都能共同遵守一定的價值——績效溝通理念，有助于在進(jìn)行溝通時規(guī)范其行為，減少相互之間的沖突。這種理念應(yīng)建立在平等的，對感情充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上。

　　思想是行動的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。企業(yè)高層應(yīng)該把績效溝通作為一項重要的工作來做，而不只是流于形式。績效管理不僅要給工作做出總結(jié)、評估，更重要的是要通過坦率的溝通發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進(jìn)的辦法，端正工作態(tài)度。

　　(二)明確績效溝通目的

　　主管人員與員工之間的溝通要想取得良好的效果，就必須有一致的明確的溝通目的。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，是績效管理的關(guān)鍵。由于不同階段的績效溝通的任務(wù)和方式是不一樣的，所以在不同階段績效溝通的目的也應(yīng)該是不同的。在每一次績效溝通之前必須要明確溝通的目的。如績效考評及結(jié)果反饋階段，績效溝通的目的是指出員工工作的成績和不足并指導(dǎo)其改進(jìn)工作不斷進(jìn)步。在接下來的溝通過程中如果一方表達(dá)的方向偏離了這個溝通目的時，另一方就可以重申這一溝通的目的，并將對方拉回到正確的軌道上來�？冃贤ㄊ怯行У貙崿F(xiàn)績效信息的交流過程，沒有目標(biāo)的溝通過程不是績效溝通。績效溝通目標(biāo)的確定與否影響著溝通的效果。在進(jìn)行溝通之前，雙方應(yīng)明確溝通的目的，溝通應(yīng)達(dá)到的效果。在溝通的實施之時，針對問題解決問題。

　　(三)注重溝通的技巧

　　再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)主管人員與員工缺乏溝通帶來的負(fù)面影響。在進(jìn)行溝通的時候，主管人員應(yīng)注意培養(yǎng)自己的傾聽技術(shù)：一、忌面無表情。二、忌不耐煩的動作。三、忌盛氣凌人。四、忌隨意打斷下屬。五、忌少問多講。六、忌用“你”。七、忌籠統(tǒng)反饋。八、忌對人不對事。九、忌指手畫腳的訓(xùn)導(dǎo)。十、忌潑冷水。

　　(四)加強(qiáng)雙向溝通

　　績效溝通是一種雙向溝通的過程，這是每一個主管人員都應(yīng)該牢記的一條原則。在平時工作的時候可能主管人員對下屬發(fā)出指令的時候比較多，而下屬人員可能沒有太多的機(jī)會表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因此，借助績效溝通的機(jī)會一定要讓下屬把自己真實的想法說出來才能有效地了解下屬的問題和期望。為此首先要感謝下屬在這一階段的工作貢獻(xiàn)引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的若法等，讓員工自己思考和解決問題表達(dá)心聲。

　　(五)將溝通貫穿于績效管理過程之中

　　績效計劃制定階段管理者首先應(yīng)該就企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，員工進(jìn)行溝通。企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的績效目標(biāo)，并將這個目標(biāo)分解到各個部門及其下屬員工�？己穗A段，管理者先要就考核的方法、程序以及考核結(jié)果的應(yīng)用范圍等內(nèi)容通過會議或討論等形式，:跟員工進(jìn)行充分的交流，征求員工的意見，這樣使管理者和員工在績效考核時有一個雙方認(rèn)可的客觀依據(jù)，減少分歧。在考核過程中，管理者要保持與員工進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，反饋員工的階段業(yè)績�？冃Э己私Y(jié)束，管理者需要把員工平時表現(xiàn)積累得出來的績效考核結(jié)果，與員工進(jìn)行而談，找出差距，明確下階段的績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。

　　(六)注重溝通的過程

　　簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理，這是企業(yè)普遍存在的一種誤解。其實，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部。因此，管理者應(yīng)注重在績效管理各個階段中與員工進(jìn)行溝通的過程，及時地給員工提供幫助和解決問題。

　　(七)關(guān)注員工利益

　　有效的績效溝通首先有一個前提：對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。企業(yè)競爭最終還是人才競爭，因此以人為本的企業(yè)管理戰(zhàn)略應(yīng)被擺在與經(jīng)營戰(zhàn)略同等重要的位置甚至更高，而不應(yīng)該只關(guān)注企業(yè)自身的利益。企業(yè)應(yīng)該多關(guān)注員工的利益，真正地做到以人為本。

　　(八)建立反饋機(jī)制

　　要想通過績效考核促進(jìn)員工的成長，事后溝通、反饋機(jī)制一定不可缺失。員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達(dá)到提高員工績效水平并提升整個企業(yè)的競爭力。要達(dá)到這一最終目的，其前提是員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚為什么會得到這樣的考核結(jié)果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。因此，建立起反饋機(jī)制對企業(yè)實現(xiàn)績效管理的目的，進(jìn)行有效的績效溝通起著十分重要的作用。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1] Woodruffe: Winning the Talent war，New York:John Wiley Andsons, LTD, 1999

　　[2] How to leverage Human performance to Excel in Digital Age Anderson consulting, 1999.

　　[3] Peter Ducker，Knowledge work Productivity: the Bigest challenge, Califonia Management Review. Vol41，No 2, 1999.

　　[4](加)弗朗西斯·赫瑞比:管理知識員工[M]，北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2008

　　[5](美)比爾·蓋茨:未來時速[M]，北京:北京大學(xué)出版社，2008

　　[6](美)彼得·德魯克:創(chuàng)新與企業(yè)家精神[M]，北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2007

　　[7]〔美)哈羅德·空茨，海因茨·韋里克，郝國華等譯:管理學(xué)[M]，北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2007

　　[8](美)加里·德斯勒:人力資源管理[M](第六版)，北京:中國人民大學(xué)出版社，2008

　　[9]安鴻章:現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[M]，北京:中國勞動出版社，2008

　　[10]張厚義，明立志:中國私營企業(yè)發(fā)展報告[M]，北京:社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2008

　　[11]張余華:家族企業(yè)發(fā)展進(jìn)程及治理模式研究[M]，武漢:華中科技大學(xué)出版社。2006