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對鞋業(yè)貿易公司實施人力資源戰(zhàn)略管理策略
摘要：中國加入世貿以來，對外貿易體制和政策逐步調整，國內貿易企業(yè)面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)。面對越來越激烈的市場競爭，貿易企業(yè)自身的管理缺失、人力資源戰(zhàn)略的缺失，成為限制企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。本文對從事鞋業(yè)制造加工業(yè)務的貿易公司在生產、管理現狀進行觀察，利用邁克爾·波特的五項因素分析方法，從公司外部環(huán)境、組織戰(zhàn)略、勞動力、企業(yè)文化、生產技術和工作管理五方面探討對該公司實施人力資源策略的可行性。
關鍵詞：國際貿易 組織戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 績效管理 企業(yè)文化
某鞋業(yè)貿易公司是一家專門從事年輕女性PU質地鞋類產品出口的貿易公司，主營業(yè)務是通過代理商和經銷商向國外市場投放針對年輕女性的各種鞋類產品。缺乏雄厚生產能力．使公司成為為爭取生存與發(fā)展，往往在與外方談判中降低品牌訴求與供貨價格，從事大量貼牌產品的低利潤生產貿易模式。公司以歐洲特別是歐盟各成員國客戶作為經營目標，不直接面對消費者．通過了解和追隨國外時尚鞋類產品的潮流趨勢，采取批量出口貿易的經營模式，爭取客戶在女鞋銷售方面的認同與支持。獲得穩(wěn)定增長的客戶資源與市場份額。公司員工除必備的財務人員和處理日常內務的工勤人員外，主要由兩種職業(yè)類型人員構成．一種是專門從事外貿接單的辦公室業(yè)務人員，具備一定外貿英文聽寫水平和一定年限的從業(yè)經驗；另一種是專門從事不同鞋款制作的版房技術人員．由從事鞋類型款設計與制作十多年工作經驗的師傅與負責一般技術人員組成。
經營者并不注重公司文化的構建。公司人員構成中8O％以上人員年齡在27歲以下，屬于從業(yè)時間短、未有家庭負擔約束的就業(yè)人群。家族式的經營模式使公司強調經營者的絕對權威．不鼓勵權力下放。家長式的員工管理模式使員工在公司工作中必須事事以經營者的明確肯定作為商業(yè)行為的依據。員工在公司中被看作是承擔并完成任務的載體，并不強化個人貢獻對公司的影響。企業(yè)文化更多可以以“來去自由、松散乏味”概括。員工對公司的認同度與忠誠度往往不能經受住其他公司更高薪酬的考驗
作為一家主要市場在歐洲的女鞋產品貿易公司．其產品必須緊貼市場變化趨勢，在迎合顧客需求方面，中國的企業(yè)設計人員所設計的女鞋式樣不能適應西方女性的審美標準，所以公司采取與同行相同的手法，通過在國外參展考察期間有意識拍攝鞋款樣式．聘請技術人員在最短時間內實現模仿設計、生產乃至貿易銷售。該公司的總體技術水平比純粹從事一般鞋業(yè)產品的生產型企業(yè)高．但所使用的PU質材，又使其比從事皮質面料的鞋類貿易企業(yè)技術標準低。
針對歐美市場的女鞋貿易公司，目前都面臨機遇與挑戰(zhàn)的長期并存與不斷發(fā)展的經營格局，完全開放的市場環(huán)境，對于目標定位于確立品牌地位的企業(yè)而言，往往意味著挑戰(zhàn)多于機遇。過度競爭使其在發(fā)展過程中必須根本克服難于實現跨越性發(fā)展的種種難題。目前，歐盟對中國皮鞋征收高額反傾銷稅所產生“城門失火、殃及池魚”的骨牌效應，日益加強的貿易保護主義，同業(yè)為爭奪市場不計后果的降低同類產品供貨價格，以及這兩年來歐洲市場進口過量鞋類產品造成積壓，的確使公司發(fā)展受到各種層次的困擾利用五項因素分析法采取人力資源策略邁克爾·波特的五項因素是一個考察人力資源系統(tǒng)是否適用的分析框架。這五項因素分別是：(1)社會、政治、法律及經濟環(huán)境：(2)組織戰(zhàn)略；(3)勞動力；(4)企業(yè)文化；(5)生產技術和工作管理。就公司的發(fā)展而言，可從五項因素分析，適當調整人力資源策略。以滿足公司發(fā)展需要。
一、外部環(huán)境
該鞋業(yè)貿易公司在生存發(fā)展過程中所受到的各種制約。是中國加入世界貿易組織后一批新興企業(yè)所共同遭遇的普遍問題。這些企業(yè)由一些有豐富從業(yè)經驗及客戶資源的從業(yè)人員從原企業(yè)離職后所創(chuàng)立。管理經驗不足，不能從家庭式工作模式向人力資源管理的質的轉變，是束縛其在短期內迅速發(fā)展的致命弱點．企業(yè)必須根據社會、政治環(huán)境、經濟環(huán)境為著力點，想方設法作出改變，才能在市場上站穩(wěn)腳跟。
二、戰(zhàn)略
(一)建立公司發(fā)展總體戰(zhàn)略目標。統(tǒng)籌各項策略實施通過確立品牌形象，投資鞋類實體生產，逐步獲取經營主動權，實現單純依靠出口貿易向設計、生產、銷售相結合的實體經營的轉變。
(二)根據企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略，建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標只有緊貼企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃．才是能夠幫助實現目標的最優(yōu)選擇。該貿易公司的中長期戰(zhàn)略目標是實現設計、生產和銷售相結合的實體經營模式．這就要求公司實現對人的管理，合理配置人力資源，吸納設計、生產、銷售各方專才，優(yōu)化人力資源結構．在激烈的市場競爭下，提前做好人員配置及調整的戰(zhàn)略規(guī)劃。建立健全各項人力資源管理制度，統(tǒng)籌落實制度的實施。把各項制度深入貫徹在日常管理當中．保證人力資源規(guī)劃的實施有力促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。同時，制定措施保證人力資源管理制度的有效實施．建立跟蹤控制體系．避免制度在實施過程中受到外力干擾，確保公平合理性。
(1)建立績效管理體系。
績效管理是一種提高企業(yè)員工績效、激發(fā)員工潛能．使企業(yè)不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法�？茖W運用績效管理體系有利于充分調動員工積極性，最大限度發(fā)揮工作潛力、提升產能，可以說．績效管理是調節(jié)工作產出的最直接的杠桿。該公司需建立一套行之有效的績效管理體系，劃分企業(yè)內的業(yè)務部門及其職能范圍，采用彼此競爭的工作團隊模式．通過強化競爭獎勵機制來促進業(yè)務提升是該公司一項重要的規(guī)劃。
1．制定績效計劃
在公司戰(zhàn)略目標的指導下，由管理者與員工共同制定績效計劃。充分考慮員工對每一項指標的意見和建議，經過修訂，最終形成績效計劃，通過績效計劃書，員_T對整個績效考核周期內全部工作內容、目標及關鍵工作指標非常了解。
2．績效輔導與監(jiān)控
為了使績效考核有效實施．應進行績效相關考核工作事項的宣傳和培訓工作。按部門建立專兼職考核員。對他們加以培訓。以點帶面，讓他們負責對本部門其他人員進行宣傳與教育，收集問題和建議，反饋至管理者，進一步加強上下溝通，幫助員工更好地完成績效計劃。
3．績效考核
在正式開始績效考核之前，安排一定周期的試行期．按照管理者和員工共同制定的績效計劃書進行考核與評估．將最終結果作為修正績效計劃書中不足之處的參考．使員工從心理上有一個過渡期。試行期結束后，將考核結果真計入績效管理體系當中，成為員工存提升、培訓、獎懲等方面的體現。
4．反饋與改進
建市反饋制度。一個好的管理制度，除了在制定的時候充分考慮各項指標沒置是否合理，測量與評分是否客觀，非常重要的一點就是要保持透明度．讓員一第一時間知道自己的受評分，哪些項目加了分，哪些項目是主管領導認為做得不夠，被減分
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