電力企業(yè)預算治理中的題目及改進措施

【摘 要】 “凡事預則立，不預則廢”。當前，全面預算治理越來越受到企業(yè)的重視，不同的企業(yè)有著不同的預算治理方式。本文以當前企業(yè)在預算治理中存在的突出題目為切進點，分析題目產(chǎn)生的原因，進而提出一些改進的對策與建議。
　　【關(guān)鍵詞】 電力企業(yè)； 預算治理； 預算評價指標
　　
　　全面預算治理是在企業(yè)治理戰(zhàn)略目標的指引下，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的各種經(jīng)濟資源，全面進步企業(yè)治理水平和經(jīng)營效率，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種治理方式。當前，全面預算治理越來越受到電力企業(yè)的重視，它是“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設中的一個系統(tǒng)工程，是一種具有整合作用的制度和安排。
　　
　　一、電力企業(yè)推行全面預算治理的重要意義
　　
　　推行全面預算治理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、進步治理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。具體地講有以下幾個方面的意義：
　�。ㄒ唬┯欣�于企業(yè)資源的整合
　　全面預算把企業(yè)各方面工作納進同一計劃之中，通過編制全面預算，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長期經(jīng)營計劃分解到各個單位，明確各個經(jīng)營單位的經(jīng)營目標和活動范圍，理順上下級之間、各部分之間、各單位之間的權(quán)責劃分和機構(gòu)內(nèi)部的職能關(guān)系。通過預算的編制和綜合平衡，促使企業(yè)內(nèi)部各單位之間相互協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)緊扣、減少內(nèi)部矛盾，達到購電、供電、銷售、治理各環(huán)節(jié)都能在確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的條件下，組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動和治理活動，實現(xiàn)企業(yè)資源的公道配置和最優(yōu)利用，促進企業(yè)終極戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　�。ǘ�）有利于增進企業(yè)內(nèi)部溝通
　　全面預算治理，起著協(xié)調(diào)公司整個價值鏈之間相互關(guān)系的作用，明確各部分的責任，便于各部分之間的協(xié)調(diào)，可以避免由于責任不清造成相互推諉事件的發(fā)生。在整個過程中的指標分解工作、投資項目決策、日常運營本錢猜測督促了職能治理部分和各個業(yè)務部分的業(yè)務規(guī)劃工作、加強了部分間的溝通、避免了財務部分在預算調(diào)整階段需要做具體業(yè)務判定的情況的出現(xiàn)。
　�。ㄈ�）有利于實現(xiàn)財務治理事后監(jiān)視向事前控制轉(zhuǎn)變
　　歷史上的財務治理側(cè)重于對事后的控制，財務治理僅能起到核算的作用。全面預算治理通過全過程的控制，加強事前猜測和事中監(jiān)視。編制全面預算是企業(yè)經(jīng)營治理的出發(fā)點，也是控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)。推行全員的、全過程的、全方位的全面預算治理，起到全面預算對經(jīng)濟活動的事前猜測作用。
　�。ㄋ模�為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)
　　實施全面預算治理為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平公道的績效考核和薪酬體系。經(jīng)預算治理委員會審批確定的各種預算指標，是考核和評價各個預算責任單位工作的基本標準。通過各個預算責任單位實際完成與預算的對比，考核預算指標的執(zhí)行情況，分析實際偏離預算的程度，評價其預算期的經(jīng)營業(yè)績或工作業(yè)績，落實賞罰政策。
　　
　　二、當前預算治理中存在的主要題目
　　
　　電力企業(yè)自上世紀九十年代末開始實施全面預算治理，取得了初步成效，但也存在一些題目。
　�。ㄒ唬�對全面預算治理存在誤解
　　實際工作中，編制的預算為了應付上級卻不符合實際；一些人由于預算治理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人以為預算是純財務行為。預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、治理等眾多方面。盡管各種預算終極可以貨幣形式表現(xiàn)出來，但預算的基礎是各種業(yè)務、資金、人力資源、科研開發(fā)以及治理，這些內(nèi)容并非財務部分所能確定和左右。
　�。ǘ�）未能實現(xiàn)充分的溝通協(xié)調(diào)
　　部分之間、上下級之間，在預算編制、控制、分析過程中缺乏有效的協(xié)調(diào)，割裂了財務預算與業(yè)務預算之間內(nèi)存的、有機的聯(lián)系，預算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)整體目標不盡吻合。具體表現(xiàn)在如下幾個方面：
　　1.企業(yè)財務沒有牢牢圍繞“一強三優(yōu)”發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎進行編制。部分業(yè)務部分財務預算主要是財務部分的事，與自己沒有多大關(guān)系。即使少數(shù)業(yè)務部分提供了不正確的數(shù)據(jù)，預算失敗的主要責任也往往回咎于財務部分。
　　2.預算執(zhí)行過程中責任不清，存在互相推諉扯皮現(xiàn)象。事情做不了、沒有按時完成、做完了沒有達到預期的效果，部分人把責任推到財務部分上，以為財務控制不力。從項目規(guī)劃、計劃、設計、招投標到實施，整個過程都是一環(huán)扣一環(huán)的，它要求各部分、責任單位各司其職，有人負責、有效制衡，任何一個環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，均可能導致預算失控。
　　3.片面以為預算執(zhí)行分析是財務部分的事。在預算執(zhí)行情況分析中相關(guān)部分、單位缺乏全局觀念與配合意識，片面以為預算是財務部分的事。由于財務部分不了解具體情況，結(jié)果是：只停留在簡單的財務指標比較分析上，只能揭示表面現(xiàn)象，沒有深進剖析深層次原因，無法“對癥下藥”。
　�。ㄈ�）重編制、輕執(zhí)行、弱控制、軟考核
　　預算剛性弱化，起不了指導和約束業(yè)務活動開展的作用；存在預算外開支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù)，出現(xiàn)領(lǐng)導個人說了算、財務部頂不住的現(xiàn)象；項目存在隨意擴大工作內(nèi)容、進步建設標準的現(xiàn)象；存在預算調(diào)整隨意性大，業(yè)務部分現(xiàn)場把關(guān)不嚴現(xiàn)象，輕易導致預算失真、執(zhí)行不利。
　�。ㄋ模╊A算的業(yè)績評價流于形式
　　缺乏有效的考核與激勵機制，不能完整正確地反映基層單位、部分以及崗位個人的工作業(yè)績和努力程度。具體表現(xiàn)在：考核體系不健全，難以反映企業(yè)財務狀況全貌；考核制度與方法不完善，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業(yè)預算治理體系的全面實施；考核過程不透明，未能“一碗水端平”，被考核單位與部分往往會過多地夸大客觀因素對績效的不利影響，有時會降低考核結(jié)果的可信度；考核結(jié)果沒有配套的賞罰措施，缺乏有效的激勵機制，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算治理，終極導致預算治理失敗。
　　
　　三、實施全面預算治理的幾點建議
　　
　　通過認真分析，結(jié)合電力企業(yè)實際，筆者以為實施全面預算治理，發(fā)揮其應有的作用需要從全員參與，注重各部分的溝通，健全預算評價指標體系等方面進手。
　�。ㄒ唬┤珕T、全面、全過程參與，實現(xiàn)有效的溝通與協(xié)調(diào)
　　預算治理是一種戰(zhàn)略治理，戰(zhàn)略性體現(xiàn)在它是連接企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的橋梁，使是非期預算得以銜接，真正實現(xiàn)全面、全員、全過程預算治理�！叭�面”體現(xiàn)在：企業(yè)的所有經(jīng)濟活動、生產(chǎn)經(jīng)營建設各個環(huán)節(jié)均要納進預算治理，企業(yè)上下目標要保持一致，個體目標與總體目標要協(xié)調(diào)同一。“全員”體現(xiàn)在：所有的部分、職員都要參與預算治理，并有相應的、明確的職責分工，實現(xiàn)業(yè)務回口治理，指標回口負責；預算的編制、審核、執(zhí)行需要各個部分之間的相互配合、相互協(xié)調(diào)。通過預算分門別類，有層次地將企業(yè)經(jīng)營目標分解到各職能部分，并延伸細化到每個崗位員工，成為他們在特定期間的具體工作目標�！叭�過程”體現(xiàn)在：從事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評價的閉環(huán)治理。預算與業(yè)務、作業(yè)要有機結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務回口治理，指標回口負責，按照預算方案跟蹤實施預算控制治理，及時反映和監(jiān)視預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)治理的方法策略貫串于執(zhí)行預算的過程中。
　�。ǘ�）完善預算治理方式與手段，信息互通與共享，進步預算治理的質(zhì)量與效率
　　一是推行杠桿治理，建立預算指標模型，健全標準本錢體系。通過選定同業(yè)標桿企業(yè)作為榜樣，結(jié)合實際公道確定企業(yè)的預算目標，促進企業(yè)行業(yè)競爭上風，培植核心競爭力；通過預算指標模型的建立，解決企業(yè)治理層在制定預算目標和審查預算過程中的信息不對稱題目，防止企業(yè)經(jīng)營者故意低報預算目標，進步預算的正確性；通過分析歷史資料數(shù)據(jù)，建立健全定額標準本錢，實現(xiàn)正確的經(jīng)營預期，從而對外部環(huán)境與內(nèi)部情況做出快速反應，保證企業(yè)經(jīng)營沿著預期的軌道健康發(fā)展。二是加快ERP建設，特別是財務治理信息化建設，實現(xiàn)預算在控。將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等進行規(guī)劃，從而達到資源最佳組合，業(yè)務流程公道化，績效監(jiān)控動態(tài)化，能及時反饋以便糾正治理中存在的題目。實現(xiàn)對企業(yè)預算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等治理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析；保證企業(yè)預算治理思想和治理制度得以實現(xiàn)，促進全面預算治理工作的不斷深化�？梢哉f，實行ERP是完善預算的重要手段。三是完善預算的監(jiān)控機制。實行預算一把手制，加大審計對預算全過程的監(jiān)視，直接對公司經(jīng)理負責；建立預算治理的預警機制，實現(xiàn)預算內(nèi)事項、超預算事項、預算外事項和***事項預警功能；建立有效的預算信息反饋報告系統(tǒng)。（三）建立健全預算評價指標體系
　　建立健全預算評價指標體系，確立“考核與賞罰是預算工作生命線”的新理念，確保預算治理落實到位。一是是非期目標相結(jié)合，防止企業(yè)經(jīng)營者的短期行為；二是過程與結(jié)果相結(jié)合，防止只注重結(jié)果而不擇手段；三是年度與日�？己讼嘟Y(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務均衡與企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；四是招待與考核部分相分離，進步考核部分的獨立性與權(quán)威性；五是預算指標的設置要切合實際，能引導、激勵企業(yè)與員工向好的行為發(fā)展，同時，要根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果不斷修正、優(yōu)化評價指標體系，確�？己私Y(jié)果更加符合實際；六是考核要細化，對應到具體項目，防止弄虛作假、減少工作的消極怠工現(xiàn)象；七是考核力度要加大，獎勤罰懶，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的終極實現(xiàn)。
　　（四）以人為本，關(guān)注預算道德
　　在電力企業(yè)，確立“以人為本，關(guān)注預算道德”的新理念，全面進步預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預算工作無法搞好。由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預算治理不可避免地涉及到道德題目。比如，不少部分為了小團體的利益，在制定預算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，做出較為寬松的預算，即有意低估收進、高估本錢。然而，這違反了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預算治理必然影響預算工作的質(zhì)量�！耙匀藶楸�，關(guān)注預算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預算工作過程中應該尊重人性，留意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍。
　　
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