科研院所科研人員職業(yè)生涯管理研究與探索

　　摘要：本文結合職業(yè)生涯管理相關理論與科研人員的特點，在訪談、問卷調(diào)查、實證分析的基礎上歸納出科研人員職業(yè)生涯管理的八個結構維度：職業(yè)路徑開發(fā)、員工能力開發(fā)、職業(yè)生涯支持、職業(yè)模式轉換、績效薪酬體系、人力組織資本、員工接續(xù)計劃、工作生活平衡，并構建了科研人員職業(yè)生涯管理的系統(tǒng)模型。通過所構建的科研人員職業(yè)生涯管理系統(tǒng)模型，結合中國航空動力機械研究所實際情況，探討了研究所科研人員職業(yè)生涯管理的改進建議。

　　關鍵詞：職業(yè)生涯 模型 科研人員

　　科學合理的員工職業(yè)生涯管理，是聯(lián)系企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展的紐帶和工具，是實現(xiàn)員工與企業(yè)同發(fā)展、共超越的“助推器”。對于以技術研發(fā)為支撐的科研院所而言，科研人員的職業(yè)生涯管理更是重中之重，是影響科研院所發(fā)展的重要因素。

　　對科研人員職業(yè)生涯管理的研究與探索，有助于幫助研究所建立科學合理的職業(yè)生涯管理工作體系，促進科研人員的職業(yè)生涯發(fā)展，提高其工作滿意度，增強科研人才隊伍的穩(wěn)定性;有助于激發(fā)科研人員的創(chuàng)造力，提高其研發(fā)能力，從而建設一支能力強、素質(zhì)高、富有創(chuàng)造力的科研人才隊伍;有助于構建一套使優(yōu)秀科研人才脫穎而出的選人用人機制，培養(yǎng)與研究所發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的核心研發(fā)人才，增強科研院所的競爭實力;有助于促進員工發(fā)展與研究所發(fā)展的有機融合，最終實現(xiàn)員工與研究所的互利共贏，即員工成就個人價值、研究所實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　本文的主要研究思路，一是基于科研人員的特點，以及對科研人員及科研管理人員的訪談研究，科學設計調(diào)查問卷，并針對科研人員及科研管理人員進行問卷調(diào)查。二是通過調(diào)查數(shù)據(jù)主成分分析，確定科研人員職業(yè)生涯管理內(nèi)容維度;通過對比分析，探討不同類型的科研人員所關注的職業(yè)生涯管理維度的差異。三是基于科研人員職業(yè)生涯管理的內(nèi)容維度，結合職業(yè)生涯管理的實踐探索，構建科研人員職業(yè)生涯管理系統(tǒng)模型。四是對研究所(中國航空動力機械研究所，下文簡稱動研所)科研人員職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀進行分析，并提出改進建議。

　　一、課題研究過程與成果

　　1、問卷設計及調(diào)查

　　在課題研究的初始階段，筆者對研究所科研人員和各層管理者進行訪談以及組織人力資源管理人員進行了頭腦風暴討論，收集相關數(shù)據(jù)資料，對職業(yè)生涯管理的行為和特征進行研究。結合訪談結果以及文獻綜述相關資料，初步確定了科研人員職業(yè)生涯管理的九個基本維度：職業(yè)路徑開發(fā)、員工能力開發(fā)、職業(yè)生涯支持、職業(yè)模式轉換、績效薪酬體系、人力資本組織化、職業(yè)信息系統(tǒng)、員工接續(xù)計劃、工作生活平衡。在此基礎上，編制了科研人員職業(yè)生涯管理調(diào)查問卷。

　　筆者以動研所的管理及科研人員為調(diào)查對象，共發(fā)放問卷300份，回收問卷246份，有效問卷244份，有效回收率為81、3%。

　　2、對比分析

　　通過對根據(jù)問卷調(diào)查樣本的類別，探討不同類型的科研人員所關注的職業(yè)生涯管理維度的差異，以期為科研人員職業(yè)生涯管理的實踐提供借鑒。具體情況如下：

　　第一，從性別上看，男性工作者比女性工作者更加重視員工能力開發(fā)、績效薪酬體系以及職業(yè)模式轉換，女性工作者則更加在乎員工接續(xù)計劃、人力資本組織化。

　　第二，從部門來看，技術設計部門的員工更加關注人力資本組織化以及績效薪酬體系，而技術管理部門的員工則更關注職業(yè)模式轉換與員工能力開發(fā)。

　　第三，從職務來看，一般職工比部門領導更加在乎工作生活平衡這一維度，而部門領導則在員工接續(xù)計劃與績效薪酬體系這兩個維度上賦予了更高的重要性。

　　第四，從專業(yè)上看，航空專業(yè)畢業(yè)的職工相較非航空專業(yè)畢業(yè)的職工更加重視人力資本組織化。

　　第五，相較于其他學歷的職工，博士學歷的職工更加關注職業(yè)生涯支持與工作生活平衡，而不重視績效薪酬體系，專科學歷的職工更加關注員工能力開發(fā)。

　　第六，工作年限1年以內(nèi)以及20年以上的更加重視職業(yè)生涯支持，工作年限20年以上的對績效薪酬體系重視程度較低，工作年限在10-20之間的職工更加重視人力資本組織化而不太在意工作生活平衡。

　　第七，職稱等級越高，越重視員工接續(xù)計劃;職稱等級越低，越重視工作生活平衡;技術崗位越高，越重視人力資本組織化;技術崗位越低，越重視工作生活平衡。

　　第八，而不同籍貫、不同學校(航空類與非航空類、重點院校及一般院校)的科研人員所關注的職業(yè)生涯管理維度基本一致。

　　3、模型的構建及邏輯

　　筆者對調(diào)查數(shù)據(jù)進行了主成分分析和對比分析。通過對主成分進行分析討論，得出了科研人員職業(yè)生涯管理的內(nèi)容結構，共包括“職業(yè)路徑開發(fā)”“員工能力開發(fā)”“職業(yè)生涯支持”“職業(yè)模式轉換”“績效薪酬體系”“人力資本組織化”“員工接續(xù)計劃”“工作生活平衡”八個維度。

　　根據(jù)上面八個維度，結合文獻綜述相關理論，筆者設計了科研人員職業(yè)生涯管理系統(tǒng)模型，如圖1所示。首先，職位序列是科研人員職業(yè)生涯發(fā)展的基礎和主線，有了職位序列，組織才能根據(jù)員工的特點為其設計職業(yè)發(fā)展階梯，而績效薪酬體系和員工接續(xù)計劃能夠有效引導和鼓勵員工向組織希望的職業(yè)路徑發(fā)展，形成符合組織戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展階梯。其次，崗位勝任力可以引導員工進行能力開發(fā)和職業(yè)模式轉換，而基于崗位勝任力的員工能力開發(fā)和職業(yè)模式轉換又能夠引導員工將自身的價值觀與企業(yè)文化融合，并主動將自己的知識、技術、能力總結成組織的知識庫、流程和方法論，這就實現(xiàn)了人力資本組織化的進程。最后，良好的工作生活平衡和職業(yè)生涯支持是確保員工能力開發(fā)、員工接續(xù)計劃、職業(yè)模式轉換和人力資本組織化這四個維度有效實行的保障。

　　二、課題研究應用與建議

　　1、動研所科研人員職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀分析

　　對照課題研究構建的“科研人員職業(yè)生涯管理系統(tǒng)模型”，動研所在一些方面已經(jīng)作了不少工作。

　　在職業(yè)路徑開發(fā)方面，建立了較完備的科研人員職業(yè)生涯路徑，技術研發(fā)崗位建立了從設計員到首席技術專家共十級的職位序列，技術管理崗位建立了從項目管理員到型號項目副總師共九級的職位序列，科研人員可以根據(jù)自身特長愛好以及實際工作情況選擇職業(yè)生涯發(fā)展路徑。

　　在員工能力開發(fā)方面，建立了涵蓋技術知識、專業(yè)技能、經(jīng)驗傳承、職場情商等各個方面的培訓體系，培訓的方式包括技術專家講學、新員工幫帶、博士帶培、職場培訓、國內(nèi)外培訓交流等，能夠為科研人員的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。

　　在績效薪酬體系方面，建立了較完備的薪酬體系，包括崗位薪酬和績效薪酬兩個方面，崗位薪酬能夠有效的引導科研人員的職業(yè)生涯發(fā)展，而基于工作考核的績效薪酬則能有效激勵科研人員的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　在人力資本組織化方面，以“玉龍”發(fā)動機的研制成功為契機，大力發(fā)揚“腳踏實地、自主自立、執(zhí)著堅守、志在超越”的玉龍精神，使之與所的戰(zhàn)略發(fā)展相結合，并積極開發(fā)組織知識庫，鼓勵創(chuàng)新和知識共享，有效的將員工的知識資本轉化為組織知識資本。玉龍發(fā)動機研制成功以來，研究所共申報各項技術專利132項。

　　在工作生活平衡方面，建立了涉及職工生活的各個方面的配套福利制度，包括中餐補貼、交通補貼、單身補貼、住宿補貼、療養(yǎng)療休、職工體檢、大病救助等，有效解決了職工的后顧之憂，保障了職工的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　2、動研所科研人員職業(yè)生涯管理存在問題分析

　　雖然動研所在上述幾個方面已經(jīng)開展了很多工作，但是對照模型，筆者發(fā)現(xiàn)在一些地方還存在明顯的問題和不足，主要是：

　　制度還不夠完善，比如尚未建立常態(tài)化的跨職能或部門的職位輪換制度，在一定程度上阻礙了員工個人能力的全面發(fā)展。

　　支持力度還不夠大，具體表現(xiàn)為缺乏崗位說明書，尚未建立崗位勝任力模型，科研人員對各職位應具備的能力、素質(zhì)等任職條件不是十分明晰;對員工與上級討論確定階段性職業(yè)生涯計劃缺乏組織，尚未開發(fā)針對性的職業(yè)生涯管理培訓課程等。

　　針對性還不夠強，職業(yè)生涯管理措施沒有體現(xiàn)不同類型的科研人員管理上的個性化和差異性，比如對重要職位候選人職業(yè)發(fā)展計劃不完備，對候選人的任職狀態(tài)缺乏追蹤評價，而且沒有針對性的制定職業(yè)發(fā)展計劃，難以有效保障重要崗位的延續(xù)性。

　　3、動研所科研人員職業(yè)生涯管理改進措施

　　針對動研所科研人員職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀和問題，筆者認為需要采取相應的改進措施：

　　(1)加快構建崗位勝任力模型。從前文的研究我們知道，構建勝任力模型，編制詳細的崗位說明書是員工職業(yè)生涯管理的起點和基礎，崗位說明書的缺乏極大地制約了職業(yè)生涯管理的發(fā)展。

　　(2)加強人才需求預測。研究所應當根據(jù)戰(zhàn)略部署和整體發(fā)展情況，對組織未來的人才需求進行系統(tǒng)的預測，并公布預測結果，將結果運用于員工能力培養(yǎng)、人力資源規(guī)劃、人員招聘計劃等人力資源子系統(tǒng)中。

　　(3)加強職業(yè)生涯支持。第一是設置職業(yè)生涯導師。職業(yè)生涯導師是聯(lián)系企業(yè)職業(yè)生涯管理實際和員工個人需求的橋梁，在職工的職業(yè)生涯發(fā)展中具有十分重要的作用。第二是組織員工與上級討論確定階段性職業(yè)生涯計劃。在現(xiàn)代人力資源管理中，部門經(jīng)理承擔著極其重要的職能。部門領導是同時了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、部門人員結構、員工個人情況的直接領導人，對員工的階段性職業(yè)生涯計劃最有發(fā)言權，研究所應當鼓勵倡導“員工與上級討論確定階段性職業(yè)生涯計劃”這一舉措，以幫助員工明確職業(yè)生涯發(fā)展目標和方向。第三是加緊開發(fā)職業(yè)生涯管理培訓課程。將職業(yè)生涯管理培訓納入年度培訓計劃，并制定有針對性的職業(yè)生涯管理培訓課程。

　　(4)為重要職位候選人制定職業(yè)發(fā)展計劃。組織內(nèi)部的一些重要職位直接關系到整個組織的績效與戰(zhàn)略發(fā)展，需要著重對待。在為重要崗位培養(yǎng)候選人的時候，組織不但要對其任職狀態(tài)進行追蹤評價，還要為其制定專門的職業(yè)發(fā)展計劃，以確保重要崗位的延續(xù)性，并有效保障職工的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　(5)建立常態(tài)化的跨職能或部門的職位輪換制度。職位輪換是拓寬員工視野，多方位培養(yǎng)員工能力的一個重要手段。研究所應當根據(jù)實際情況建立一種常態(tài)化的跨職能或部門的職位輪換制度，一方面，對各部門的職位輪換下達指標，要求完成;另一方面，鼓勵員工從自身需求出發(fā)，提出職位輪換要求，相關管理機構根據(jù)實際情況予以協(xié)調(diào)辦理。

　　(6)針對不同類別職工制定個性化的職業(yè)生涯管理措施。第一是根據(jù)職工關注的職業(yè)生涯管理維度來實施職業(yè)生涯管理。在前文的對比分析中可以看出，不同類別的職工所關注的職業(yè)生涯管理維度有一定的差異，這就要求我們在實施職業(yè)生涯的過程中不能一概而視，而是需要區(qū)別對待。比如，男性工作者更加關注職業(yè)模式轉換，工作年限在1年以下的更加關注職業(yè)生涯支持等。第二是根據(jù)員工的需求而不是領導的視角來實施職業(yè)生涯管理。在前文的對比分析中可以發(fā)現(xiàn)，部門領導對績效薪酬體系和員工接續(xù)計劃的賦值較高，而一般員工則對工作生活平衡賦值較高。如果部門領導按照自己的理解執(zhí)行職業(yè)生涯管理，則難免會與職工的期望有所偏差，影響職工對職業(yè)生涯管理的滿意度。

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